系统化知识：

我们都知道现在互联网线上获客成本已经非常高了，线下获客成本也开始不断上涨。但大多数互联网企业的首要任务就是获取足够多的用户，因此大家的问题就变成了：获客成本这么高的情况下，怎么持续地、精准地获取并维持大量用户呢？

先厘清概念：对营销”和增长”做区分。

营销，是从用户的需求出发。营销研究的场景更多是由需求驱动的，它默认市场是供大于求，我们要与竞争对手争抢同一个用户。

增长，是比营销更宽泛和更底层的概念。它包含营销，是研究供给和需求。市场上如果存在增长机会，一定首先是存在供需不平衡。调节供需，使其趋向于平衡，增长就会实现。视角要从获客”转移到供需平衡”。

第一部分

增长八卦模型

这是提炼的以供需分析为基础，从用户全生命周期寻找增长点的方法论。

模型边界——即这个模型适用于哪些场景，不适用于哪些场景。

该模型更适用于2C市场，不适用于2B市场。

面对这个新知识，我们需要把脑海中哪些相关的概念重新做区分呢？就像武侠小说中主人翁练武术一样，如果体内有着多股不同流派的真气，使用的时候容易走火入魔——这时候对应面对一个场景，脑海中同时有多个概念生效，而使用者不知道这些概念之间的关系（部分包含、全包含还是对立冲突）。

于是区分大家脑海中已有的一些概念：

增长不是只有AARRR模型。AARRR模型是层层漏斗，但实际上根据不同业务类型和场景，各个环节可以相互调换、舍弃甚至互相激发。另外AARRR模型只分析了需求侧（怎么获取用户、激活用户、留存用户），没分析供给侧（企业应该怎么做，供给端要做什么变化）。

所有增长工作最终都是数据驱动，非互联网公司也能做增长。

增长需要关注用户全生命周期，而不仅仅只是裂变。

第二部分

做增长的前提

这一部分分3点：

PMF+MVP

趋势红利+管理+创新

用SMART原则”确定北极星指标

2.1、找到PMF（Product Marketing Fit），并且用MVP（Minimal Viable Product）验证。

千万不能想当然地以为市场/用户需要什么，拍完脑袋之后投入大量资源。

记住，明确用户（市场）究竟需要什么。用成本最低的手段验证你的假设。

2.2、趋势红利，管理，创新。

看到趋势红利，顺势而为。

从企业内部挖掘管理潜力，提升效率而增长。

创新驱动则是在没有红利、管理也到极致的情况下，企业必须通过创新跨越到第二曲线”。

2.3、参照SMART原则”，确定北极星指标。

Specific：具体的。

Measurable：可衡量的。

Attainable：可达到的。

Relevant：相关的。目标必须和其他目标有相关性。

Time-bound：有期限的。

另外，北极星指标是随着企业不同阶段而变化的。

MVP阶段，关注产品是否被用户需要——通过访谈或者观察定性分析。

增长阶段，留存率、复购率、引荐系数等。

营收阶段，LTV（Life Time Value，用户生命周期总价值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）、渠道分成比例、成本等。

从上面可见，北极星指标有两个特点：

数字表达，包含对产品愿景的阐述

能直接看出现有产品策略

总结上面的3个知识点，很显然创业公司首要目标是PMF+MVP，关注产品是否被用户所需。

第三部分

啊哈时刻

这是心理学的一个概念，也称为尤里卡效应（https://en.wikipedia.org/wiki/Eureka_effect）

啊哈时刻做了定义：它是用户发现产品内在价值，并形成黏性的一瞬间。一个产品没有啊哈时刻，就无法驱动用户增长。

然后指出几个概念区别：

封闭经济系统里，供给+需求+链接 是三个基础要素。比如，电商领域的 人（需求）+货（供给）+场（连接）。

啊哈时刻是需求要素，即一个产品（或产品中的某个特性）是不是啊哈时刻，由用户决定。也就是不同属性用户群体，啊哈时刻不同；不同阶段的用户群体，啊哈时刻也不同；啊哈时刻会不断变成平凡时刻。

产品卖点是供给要素，是企业希望以此打动消费者的点，它有时能与啊哈时刻统一，有时统一不了。企业要做的是找到那些可以放大给最多用户群体的点，并围绕它们展开增长。

接下来给出了非常好的方法论，让我们判断自己的产品有没有啊哈时刻：

快来钱：用户增长比较快；用户主动找来；用户愿意为此付钱

不可或缺性调查：如果产品明天无法使用了，你会多失望？

评估用户留存率

而且给出方法论，把嗯哼”变成啊哈”：

与大量用户交流：为什么喜欢我的产品？如果有竞品，竞品最吸引你的三点理由？在什么情况下会不用我的产品？

快节奏地实验：A/B测试法。

观察最大要素，单一要素最大化