【分形创新】老产品怎样长出新生命

1.分形创新

今天我们学习一个新的模型，分形创新。在我们8个模型里边，第二曲线和分形创新可以说是一对，如果一个规模型企业，你需要追寻第二曲线的话，这两个模型可以合起来学一下。分形创新是到现在为止，我个人最喜欢的关于一个创新战略的这样一个模型，迄今为止我没有见到另外一个模型，在这方面比它讲得更究竟一点哈。

那回顾一下我们全部的知识点，给它拈一下。我们创新有个原模型呢是S曲线，S曲线里面重要有两点，一个是破局点，一个是战略点，所以我们说一线两点三阶段这样一个状况。

但是任何曲线由于它会遭遇极限点，它会遇到增长上的窘境，所以为了取得10倍速式的增长，一个企业在后期一定要考虑启动自己的第二曲线，只有第二曲线能够取得10倍速式的增长。but有一个非常有趣的窘境，一二曲线之间有一个非连续性，在第一曲线做得越好，我越无法跨越第二曲线，这个力量非常非常的强，克里斯坦森，把那本书的书名都命名为《创新者的窘境》，都是这样的道理。我们几乎讲了很多内容，都是关于来解释为什么在这一块非常非常难的。

所以企业创新有一个两难困境，第一，如果不创新，等死，为啥呢？因为一定会遭遇极限点，就算你今天如日中天，你总有一天你的增长会停滞下来，对于一个上市公司来讲，如果你的增长停滞下来，意味着市场对你的估值市值也会下降。第二，如果乱创新呢，找死，第一曲线没有过破局点，你去乱创新，永远低水平里重复，就算第一曲线过了破局点，而很多第二曲线出来，如果它也不能过破局点的话，你也形成不了清晰的第二曲线战略。这就是企业创新的两难困境，就是由于两条曲线中间这样一个非连续性所造成的。

回到现实里面举些例子，不创新，等死。百度当年是BAT的老大呀，2011、2012年的时候是BAT里面市值最大的一个是百度，可是到今天为止呢，它的主营收入还是搜索广告，而搜索广告里边大部分还是来自于PC互联网，江山易改本性难移，它最赚钱的那一块还是这一块，你都觉得很难以想象哈。

比如联想，我们讲过联想的案例，联想也中间试过手机等等其他的第二曲线，但到今天，主要收入还是来自于它的起家的老业务个人电脑。

我的老东家是搜狐，搜狐当年是三大门户网站之一呀，但到了今天还是在门户网站这个领域里边，在互联网这么多年下来，新的创新领域、创新业务出了这么多，一个都没有抓住。所以那天我看搜狐的市值已经是几亿美元，我觉得非常的心里很难过。所以不创新等死，但乱创新呢又找死。

盛大早先是中国的首富陈天桥，做游戏的这个运营起家，但是盲目扩张，收购了很多，但又消化不了，没有长线思维，最后几乎全都失败了，连公司都卖掉了。

乐视也是新一波里边我认为是一个英雄般的一个企业，但是提出生态化反，多业务线齐头并进，就像有9个瓶子，然后你有只有7个瓶盖，你你你总有一天你会你会有一个出问题，全部就出问题了。

去年我们会发现各省的首富变了首负，其中有一个很重要的原因呢，加杠杆，加了杠杆之后呢，手里有很多的钱出来，然后去乱投资，什么投资呢？多元化投资，所有暴露出来的首付变首负的案例，你会发现全都是多元化的。而它的多元化的业务通常跟你的主业没有什么关系，要看到什么赚钱做什么，什么容易做快钱做什么，最后发现长久下来非常糟糕。所以你看，这就是作为一个企业的一个一个命运，很难受，不创新等死，乱创新找死。所以呢如何来顺利地从第一曲线迁移到第二曲线，我们给了两种方式。一种方式呢是我们上一个模型讲过的，我们叫创造性自我破坏，也可以简称为狭义的第二曲线。第二种方式是今天我们要讲的分形创新。

当然你可以说这是两种方式，也可以说是第二曲线的两个步骤，为什么说第二曲线两个步骤呢？你先这样来想哈，什么样的企业有资格去想第二曲线呢，第一个前提是你的第一曲线已经夯实为一个主航道了，要非常非常厚的主航道，你有自己的核心引擎，你才有资格去想第二曲线。那第二点第二步，你怎么去做第二曲线呢？是不是你就是规划出另外一个第二曲线，跟第一曲线去创造性自我破坏呢？不是的，第二曲线要从小长起来的。所以我们的建议是，它要从第一个主航道里边出来，那种创新我们称为分形创新，自下而上的多样性地去尝试分形创新，你看这是第二步。

第三步呢，其中一个分形创新得到市场上的选择，获得了10倍速式的增长，它过了破局点，这个时候企业注入了资源在它里边去，让它和第一曲线之间实现一种创造性自我破坏。

第三步，如果它成长起来，成为公司新的新的主航道，那它就自然而然就变成了什么？第二曲线。所以你可以说是两个方式，也可以说整个一个宏观里边的两个步骤哈，我们是可以融合在一起更好一点。

第二曲线呢，它更准确的表述是创造性自我破坏。市场之所以长期增长速度超过了企业，我相信上一节我讲得很清楚，因为市场是非连续性、破坏性思维，它可以用新兴的企业破坏过气的企业。同样我们也鼓励企业里边呀，也用新兴的业务来破坏自己过去的过气的业务和产品。

当然有同学会问来说，那我的第二曲线跟第一曲线一定是要互相PK的吗？那也未必。第二曲线如果是第一曲线生发出来的，当然也可以，那就算是它俩没有直接PK的关系，对公司而言，你肯定涉及到资源投入的问题，钱、人力、品牌等等，其实无形当中它们即使不竞争同一种用户，但也竞争等整个公司的这个资源的匹配，其实也一样，可以用到这句话的道理。所以创造性自我破坏就是这样。第二曲线成长起来，如果它们之间需要有资源等等对接的时候，你不要为了保护第一曲线，大哥闷死小弟，把第二曲线闷死。我们建议恰恰是相反哈，是这样一句话。

那创造性破坏是站在整个系统的角度，它有一点从上而下的一个视角。站在整个系统里边看子系统之间的竞争，还有一种从上而下的角度。那分形创新和它的区别是什么呢？分形创新是一种自下而上的涌现性的创新。那经常有同学会问，那创新到底应该自上而下，还是应该自下而上，可能是可以把它合起来来看。比如分形创新的创意是需要自下而上涌现出来的，但是我们认为啊分形创新有一个关键点，我以前没有过多地来陈述过，今天这个讲课的时候我想重点来陈述一下。

分形创新有个基础，一定要是第一曲线已经变成一个主航道，有重大的流量基础以及现金流基础，同时更重要的是，你有了自己夯实了自己的一个一个系统的内核，有一个核心的引擎，基于这样的核心引擎以及第一航道里面的流量的优势，然后自下而上地鼓励员工涌现出一些分形创新出来。所以如果没有第一航道的基础，也不会有这个分形创新出来，大概是这样的一个过程。

那好，我们一直是在讲在微观尺度讲创新哈，由于我们大家我们就活在这个微观的企业这个尺度里边去，当你活在这个尺度里边，其实你反而认识不了这个尺度的一些规律。我们把也话题变大一点，我抽离出来一下，一个特别特别大的尺度里边，帮大家拈出这个创新的pattern出来哈。什么尺度呢？从公司的创新到生命的进化，然后你会惊讶地发现，公司尺度的创新和整个物种生命尺度的进化有惊人的同构性。

谈到这个进化，我们会想起达尔文，所以我们在第一个模块的组合创新里边，我们说根基是牛顿的机械论，牛顿的还原论，而我们此刻这这堂课分形创新的根基，其实达尔文的进化论。达尔文的进化论呢有两个基石，一个基石是遗传变异，另外一个基石呢是自然选择。这两句话就是达尔文之选进化论的根基。

那当达尔文提出进化论以来以后，他当时也有人对他进行挑战，这个挑战跟我今天要解决的话题几乎是一样的。我们今天要解决什么话题呢，你挑战我说教授，我从第一曲线怎么能转到第二曲线呢？那同样大家有一个同构性的对达尔文的挑战，从一个物种怎么可能突然变成另外一个物种呢？如果你的眼睛的尺度放在物种的尺度，那么大的尺度，怎么可能从鱼就变成了一个爬行动物了呢，从物种怎么就变成另外一些物种了呢？所以这里边有一个问题需要我们来探讨，非常巧妙的一个视野尺度的变化，就解了这道题。

首先呢在进化里面特别重要的一个要素叫遗传，遗传是进化里非常非常重要的要素，遗传有一个要诀，使得自己这个物种的基因呀，它会复制得越多越长越好。遗传会保证本物种的长期的流传下去，就像本物种基业长青一样。

其实我们大尺度来看一个物种，很有意思，说一个物种从形成的那一天，一直到这个物种毁灭的时候，这个物种的基本形态、基本结构保持不变，非常奇怪，有的会上百万年甚至上千万年，这个物种保持不变，什么力量？遗传的力量。遗传，如果没有遗传这种稳定安全保守内聚的力量，物种早就毁灭了。所以先把遗传这个这个力量拈出来，让你touch一下哈，这是非常重要的一个力量。

那接下来我问一个问题，请你思考一下，变异和遗传是什么关系？尤其变异和遗传的尺度关系是什么关系呢？通常的时候呢，比如说这条我用遗传，用S曲线代表这个物种的遗传，因为S曲线是一个圆模型，任何物种的变化用S曲线也没有问题哈，那变异肯定也是个S曲线，那变异那条S曲线，这张图里你会怎么画呢？我请你另外画一条S曲线来代表变异，这张图里边你会怎么画呢？

通常大家会在遗传外面画一条变异曲线，对吧？哎，原来遗传是这样子的，那所谓变异你脑子一想，我就跟原来遗传那个稳定性的东西不一样嘛，我在它之外画一条线叫变异。

用我们今天的术语来讲呢，你把遗传当作第一曲线，你把变异当做第二曲线，这没问题吧？我想通常是是这样来想的。

在屏幕对面的你，我相信这样提出来，你大概没太没太大问题，但这是错的，错的。遗传如果是一个稳定不变的，变异是子系统上的变化。你看遗传对于是物种层面上的遗传，永远保持不变。一个物种从成立的第一天到物种毁灭掉的那一天，遗传都不变，它尺度有多大？而变异呢，变异其实尺度特别小，你要想想看，这个物种里边每一代生物繁殖的时候都会产生什么？变异。所以你看连物种里边每个个体繁殖的时候，就已经完成一次变异了，这个就是这张图非常非常重要，是解这道题的重要的钥匙。所以有两股力量，遗传的力量保持不变，一直保持不变，变异的力量是变，永远在变，在一个细微的尺度里边永远在变着，两个力量同时存在。这个时候加上一个新的一个公式出来，我们就能解这道题了。

这个公式叫变异加上选择会出来新物种，我们可以把达尔文的进化论，用这样一个简洁的公式把它来表达一下。什么意思呢？你再看这张图，一个物种的遗传曲线里边，个体每一代都在发生着变异，这个时候呢有一次自然选择的力量，所谓有自然选择的力量就是我们周围的生活环境发生了变化，发生了巨变。

当你变化到原有的物种都已经不适应了，那这时候呢有一个变异，哎，它就适应了新的环境。其他的其他的变异和其他的物种都毁都毁灭掉了，而这一个物种的这个变异它就适应了新环境，它由于适应了新环境，它慢慢发展起来，然后它们之间再进行进一步的繁殖，那个隐性基因就会变成显性基因，它就成为新的物种起来了。

这张图你看清楚了哈，这是非常非常重要的一张图。原有的物种尺度里不变的遗传里边，每一个个体的尺度无时无刻不在进行着变异。随着外在的生存条件的变化，绝大多数变异会死掉，其中某一个变异有可能被选择下来，然后进行正循环、正循环、正循环，这个变异本身就成为一个显性基因，它成为新的物种。哎，这个就解释清楚，我们从大尺度来解释清楚，如何从物种的尺度到了另外新物种，中间有变异这样一个连接点，我想我讲得已经很清楚了。

这个道理非常简洁，于是我们同构性地问到，我们再回到我们这个尺度上来，第一曲线和第二曲线什么关系呢？如果我把第一曲线的手段等同于管理，把第二曲线这个动作等同于创新的话，我相当于问一个问题说，管理和创新是什么关系呢？还有，我继续画这张图出来，通常呢第一曲线沿着第一曲线本身的渐进式的增长，那个动作我把它命名为创新，这没问题哈，我想表达的意思是第一曲线本身有个轨迹，它有KPI，你让它变得更好就行了。什么东西让你变得更好，那个动作定义为管理。Do things right。

哎，创新是什么呢？创新怎么画呢？通常大家会把创新画成这一条，哎，在原有的曲线外边我做一个创新出来，是绝大多数人对创新的理解，于是以创新的名义就出现了多元化。你这时候看第二曲线和第一曲线有没有关系？这里是没有关系的，我在我第一曲线外边，我做了一个创新出来，它完全可以跟第一曲线没有关系，这就是多元化布局，说你把它等同于创新，就是因为我们把创新的尺度等于管理的尺度了，错了。

所以我重新做一个概念的澄清，我认为这个概念的澄清微妙而重要，管理是整个公司尺度里边沿着第一曲线，把第一曲线变得更厚、更长，那个动作我们称为管理。管理有一个要义，让你公司原有的核心能力变得更强、更快、更多、更好。明白我在说什么对吧？这个叫管理。正是因为有管理这个力量的存在，使得公司有可能在长时间内保持健康增长，管理非常非常重要，如果没有健康的管理，第一曲线就会怎么样？散架了。就跟物种如果没有遗传这个稳定性的力量，物种早就灭绝了一样。所以任何一个公司如果没有健康的管理，它很难基业长青。所以管理就有一件事情，我要求我基业长青，更多的复制，更强的发展，它就是这一个要义。

但是我们讲创新的时候呢，创新不是这个尺度的，创新的尺度是它的子尺度，它的每一个动作都可以是创新的。我今天考虑做一点新的事情，我明天可以做一点新的不同的方式，每一个尺度都是创新的。在公司里边我大的是不变的，但每一个尺度里边必须有创新，所以创新是在子系统子步骤里边的过程，它跟管理之间是这样一个关系。这就非常非常清楚了。

在这种情况之下呢，创新反而可以让你的管理这条线呀更好、更长一点、更高一点，这样下去。在这个尺度之下，我我我们其实有很多创新，然后呢我们也给个公式出来，仿照这个进化论的公式，我认为几乎是完美的同构性。叫做创新加上选择带来了第二曲线，我重新画一下哈，同学们一定要抬头好好看一下这张曲线，微妙而正确。所谓创新发生在我们日常的每一个步骤里边，都会发生创新，它是基于第一曲线管理里边的自创新，这个时候呢你会有市场变化，当市场发生变化的时候，原有的第一曲线可能就不适应新的变化了，甚至大多数的创新也不适应了。但是由于你有了多样性的尝试啊，其中一个创新就被市场选择出来，当你被市场选择出来的时候，你就会注入资源，形成正循环，这个创新就慢慢慢慢稳定下来，它就会迁移变成一种稳定性的管理了。原有的管管理里边某一个子创新，被选择出来成为第二曲线，这个时候它还必须固化来成为什么呢？成为管理，要求自己的第二曲线变得越长越好、越稳定越好，所以是这样一个过程。

在这张图里各位看，第二条曲线跟第一条曲线有没有关系？它是有关系的。所以第二条曲线，我这当我讲第二曲线很也很容易被别人误解，很多人用我的第二条曲线为他的多元化布局来找合理化的解释，我完全不是这个意思。第二条曲线是从第一条曲线里边长出来的，第一条曲线里边有很多的子创新，其中一个创新它适应了市场的选择，然后它成长为独立的第二曲线。

所以这样情况之下呢，你整个里面就有基因一致性，内部的同构性啊，它就不会有之间的那样冲突的那个味道了。

有一个数学叫分形学，分形学讲的就是一个整体的结构和一个部分的结构具有同构性、自相似性，叫做分形学。最容易想的例子呢就是树，比如你看一个树，哎、树干、树杈，对吧，你看是不是这个结构的。你在这个树杈里边一看，它还是这个结构，一个树枝，然后两边这样子，甚至你到了这个叶子那里还是这个结构，这就是分形学，整体和部分具有同构性。

刚才你有没有注意到，我讲遗传和变异以及管理和创新，其实都是整体和部分，都是S曲线的同构性啊。所以我称这个创新给了它一个名字，叫做分形创新，它是一种基于达尔文进化论为根基的生物型的创新组织，是自下而上，从原有的曲线里边长出来的这样一种创新，你明显地感受到跟组合创新的味道不太一样了。组合创新是基于牛顿的机械论、还原论，是我组合出来的这样的创新，而分形创新呢是长出来的那个创新，有生物学的那个味道。然后呢它在原有的第一曲线整体和它的部分是同构性的，这叫分形，整体和部分具有分形性。其中一个成长为独立的第二曲线，所以我称它为分形创新

亚马逊的AWS是原本是亚马逊电商里边诸多创新之一，是基于亚马逊电商的一个创新，然后它独立出来成长为它的第二曲线。而亚马逊正是因为有了AWS第二曲线，所以它的市值才会超过万亿美金，成为全世界第一啊。如果没有AWS，它就不可能有今天万亿美金这么高的市值。但反过来我一定要讲，AW、AWS绝对不是贝索斯天才一般布局出来的，不是的，是原有曲线的供需里边长出来的。

我稍微回顾一下这个小故事哈，那当贝贝索斯做亚马逊电商的时候，他希望把亚马逊电商的结构尽量简洁化，不用传统的公司内部管理的方式，而是用一种复杂性思维的方式来进行管理。所以当地业务部门呢，向技术部门提供技术需求的时候，大家知道经常技术部门和业务部门会打架，任何公司都会这样对吧，有时候订单多了，有时候少了，供需之间会打架。所以贝索斯要求自己的技术部门说，一定要把你的技术啊API化，做最简单的接口，说让业务部门呢能够做到直接调用就好了，你听着已经是复杂性思维的这个这个这种方式了。于是那个AWS，原先给内部做这个这个技术接口以及这个存储器啊技术服务，就做了这样一个东西，就满足了亚马逊电商的内部需求，所以亚马逊电商实际上内部孵化了AWS出来，而亚马逊电商的业务量很大，它的流量极高，当它慢慢孵化出来的时候，AWS本身过了破局点之后，它自己就成长起来了。它体现为它不仅可以服务亚马逊，也可以服务第三方了。所以这个时候他顺势把它放出去，然后去服务第三方，慢慢慢慢这个业务就起来，就独立出来了。所以你看，它是从原有的业务线里边成长出来的这样的一个业务线。

还有一个公司美团，你用分形就很容易解释。外卖是团购诸多分形创新里边的一个，它成长为独立的第二曲线。再比如今日头条就更可怕了，今日头条被称为APP工厂，你猛然一看这绝对是个多元化的公司，不专注，可是事实好像它又很专注，用什么模型解释？其实分形解释也很清楚。它的第一曲线是今日头条，有诸多的创新，甚至创新里边还有子创新，抖音成长为独立的第二曲线，所以这个分形创新在这里面的解释力度呢就很强。

分形创新是混沌味道的创新，它打通了第一曲线和第二曲线的二元对立，它也打通了管理和创新的二元对立。通常我们认为这个对立性是很强的，而分形呢是一个动态的动作，把它给打通了。

所以每一个第二曲线，都不是从无到有创造出来或者布局出来的，而是从第一条曲线里边有机地长出来的，这个味道非常之美妙。

第二曲线创新，我绝对不是鼓励你放弃主营业务，去做多元化布局。如果你理解了这个分形创新，大曲线里有诸多的小曲线，我的观点恰恰相反。你为了让第一曲线那个极限点更高更长一点，你需要在每个步骤里面注入什么？注入创新。你在每一个步骤里面注入创新，可以让第一曲线变得越长越宽对吧，变成那个主航道就越宽，然后你的这个这个核心的内核越强。哎，然后呢其中某一个可能成长为第二曲线出来。

所以你看把创新和管理第二曲线、第一曲线打通了。所以呢创新如果是第一曲线外面的那种布局性的创新，不是我建议的，我特别不喜欢布局性的创新。现在环境变化越来越快的时候，我的建议是你应该站在外边，你把你所在的系统视为一个生命，它自己有自己的生命，让它成长出来那个味道。这也是KK在《失控》里边所讲的那件事情，你要做到无为，让你做的事情的本身变为一个生命，让它成长出来那个味道，其实是我想表达出来的那个味道。

那到现在为止，我基本上把分形创新的这个结构图讲清楚了，接下来我想讲讲一些执行上的一些方法论。分形创新的难度很大，不是每一个企业都可以来做分形的，也不是每一个创始人都有能力来做分形的，它难度大在什么地方呢？我们再把它跟生物进化做一个对比，你别忘了，达尔文进化论的第一个技术叫遗传变异，通常你想遗传变异这个词儿，你认为是一个词儿，你需要把它拆开，遗传是遗传，变异是变异，是我今天的讲法。遗传是一种自上而下物种级别的力量，一个稳定的力量，不变的力量；变异是自下而上，是一种涌现出来，天天在变化的那样的力量。先把这两个术语分开一下。所以呢如果生物进化这两点都要做得好一点，没有稳定的遗传，你就不可能有多样性的变异，所以遗传在此处的力量非常的重大。

讲到遗传的时候呢，遗传有一个中心法则和自指性。比如说你生小孩繁殖，你繁殖出来的那个长成什么样子是由什么决定的呢？是由蛋白质决定的，而蛋白质的遗传从上一代如何遗传到下一代，它最终极的那个指令是由谁完成的呢？是基因，基因是遗传里边那个最关键的那个最小环节，你可以说它是一个什么呢？你说它叫增长引擎都可以，核心引擎都可以，最最关键的环节是基因。然后这时候你挑战一下，啊，你说蛋白质的，上一代的蛋白质的指令如何到下一代是由基因决定的，那谁来决定基因从上一代如何转到下一代呢？因为基因也会从下一代再传到下一代，对吧。遗传学里边有一个到此为止的命令，我们称之为自指性，叫基因自己包含了如何解释自己的那个指令，这句话听起来很绕口，什么意思呢？就到此为止了。

基因决定了蛋白质如何遗传，它甚至也决定了自个儿如何遗传，这件事情通常是做不到的。因为你看，比如我站在这里边，我们常我做一个动作，你就知道为什么说做不到，我站在这个地方，我想拽着自己的头发把自己拔起来，你做得到吗？你做不到的对吧，但是在这里就做到了。基因就拽着自己的头发把自己拔起来，它就做到了。我们称这个动作叫做自指性，自指性是个神性法则，言外之意呢有了基因，我整个这个物种都可以源源不断地往下去遗传了，它有一种源头性的力量，生发性的力量出来，你明白我在说什么了吗？所以任何一个物种保持自己长期稳定、多多样地繁殖下去，必须有一个基因形成在那个地方，基因非常重要，没有这样一个基因在那儿的话，是不能完成物种的遗传的。所以分形创新，如果我们借用遗传这个道理的话，假如你想能分形创新，你必须有一个遗传的基础，它是自上而下的。第一，要有一个主航道，你并不仅仅是一条曲线，要把那曲线夯实为主航道；第二，要有一个核心引擎，你真正决定你遗传的是核心引擎，真正分形创新到第二曲线里边的决定性力量是里边的那个核心引擎，你才能够过去的。

所以通常大家把分形误解成什么呀，举个例子吧，比如说你做了一件O2O的某一个，比如说O2O上门洗衣服，我随便举例子哈。好，我在北京做成功了上门洗衣服这个业务，然后你说我把这个业务去推到东北，你这要不这叫不叫分形创新呢？根本不叫。而是你在这个业务里边一定要做成功，你这个业务本身要做到全国的，本身要做得足够大，要有流量池，我说的叫主航道哈，你要占据足够大的市场份额，自己有流量的池，你有现金池这样进来。

第二，我在这个过程当中，我要供给侧能力的升级，我要打造出一个核心引擎出来，我这个核心引擎支持了我上门洗衣服这个业务，然后我把这个核心引擎拈出来，以它为基础做第二曲线出来。这个道理你有没有听清楚？不是把我原来的那个业务直接铺到别的地方去，而是把核心引擎应用到别的领域里边去，这相当于把基因拈出来一样的一个道理。这地方类比起来略微有点复杂，但是我相信花点时间听，你应该知道我在讲的是什么东西哈。

所以呢分形创新的根基是两句话，第一句话是，一定要打造核心引擎，然后夯实主航道。所以我此前一直用第一曲线这个词儿，其实应该把第一曲线变宽，有一个护城河，它变成一个什么？主航道。所以你仅仅有一个浅的第一曲线，你是没有能力支撑分形创新的。只有第一曲线夯实为主航道，并且在这个主航道里我打造出一个核心引擎出来了，我才有资格做第二曲线。这个时候分形创新有两个基础了，最重要的基础我有一个核心引擎的基础，第二我有了主航道流量池的基础，然后就可以由下而上地多方面去尝试了，所以由上而下要打造这样两件事情，这是第一步。

第二步关键词我们可以类比为变异，变异是自下而上的，这里有三个要点。第一个要点是变异，自下而上，多样探索，尽可能找多样性。第二步呢，但凡有一个创新，它有很好的发展前途，你又把它变成一个独立小机构，变异创新的方式去做。第三步呢如果它过了破局点，那一二曲线之间要有一个创造性自我破坏，我们称为选择。所以这几步骤是自下而上来发生的。所以变异加隔离加选择等于新物种，它发生发生在第一曲线升为那个主航道之上，然后其中一个成长为独立的第二曲线。我这张图不知道各位有没有听清楚，这非常非常重要。所以如果我不把这件事情讲清楚，很多人会把自己公司内部的多元化，用分形创新来合理合理化掉。

2.案例：美团分形

如果我们这样讲清楚之后，分形创新和第一曲线之间的关系，我相信我就讲清楚了。为了让你更多的理解一下，我举两个小案例。

第一个案例呢又回到美团身上哈，我是的确花了很多的精力去研究美团。那美团的使命是我们让帮助人们吃得更好，生活更好。这两句话不但是它使命里的里面的描述词，也是业务的边界，它业务的边界被称为一横一纵，各位看一纵这里边都基本跟吃的有关系，一横里边也就跟它生活有关系。而这张图基本上美团自己描述自己了，使命和一横一纵的这个描述。但是我觉得这张图的描述不究竟，你看它这个太静态化的一个描述了，没有把一横一纵的关系说清楚，也没有把一纵里边一个变化的事情来说清楚，我觉得更好准确的描述似乎是分形创新，所以我没有跟王兴交流过，所以王兴本人是否认可其，我也不知道，但也没那么重要，我们借假修真哈，我觉得用分形创新来描述它似乎更好一点。你看，美团的第一曲线是团购没问题吧，我们把它当作第一步。第二步呢在在这个理论推演推演之下，第二步应该是什么呢？团购要怎么样？只有团购这条曲线是很难生发分形创新的，团购必须怎么样？哎，第二步是团购升级为到店，实际上是夯实了主航道，第二步夯实了主航道。第三步，主航道里边做分形创新。所以你看第二步非常关键，如果没有一个足够的主航道，你是做不了分形创新的，你的精力会乱，一下子把公司就会带乱了，所以你没有没有一个主航道的时候，就不要谈论分形创新这件事儿，你所做的很多工作都是为了把你第一曲线变成主航道而已，你这样来想，一是什么？

那时候一是这件事情。

这时候主航道里边已经有了自己的核心增长引擎了，有了自己的这个核心引擎了。基于主航道里边，把那个核心引擎应用到其他创新里边，我们称为分形创新。所以他测试了各种各样的创新，都是借用内部的流量、内部的团队、内部的方法论、内部的这个引擎，探视了几个创新，这是第三步，你看分形创新。我请问你此，这个步骤是自下而上还是自上而下的？是自下而上的，分了很多小团队，你去测试就好了。所以分形创新的这一步往往是组织创新，独立小团队，针对某一个新的机会，你去独立去创新了，但切记是跟我原有的主营业务是有业务关联度的。最后呢第四步，你会发现这几个都很成功，但谁挣最成功啊？外卖，所以外卖成长为第二曲线，外卖成长为第二曲线。那第二曲线就结束了吗？又不行，第二曲线又必须会怎么样？第二曲线又必须怎么样呢？夯实为主航道。所以第五步你看，外卖要夯实为新的主航道，这个时候那今天来看，这就是美团今天的业务了。第一航道是到店，第二行道是外卖，外卖里有它各种各样的基于餐饮的云计算，其实餐饮的这个供应链侧数字化升级已经是美团的下半场了，所以你看，第一航道，第二航道以及新的业务线，这么画相对就清楚很多了。你再看它的新的业务线，几乎就跟这个是一致性的一件事情啊，跟这就一致了。哎，一二三，你看下面的一二三，就清楚很多了。那我刚才这个梳理呢其实还是有点事后诸葛亮的味道，就算再合理，你觉得我也不知道怎么下手，还有一种天才的那种想法对吧？所以我更想点明白的是，为什么美团有能力分形创新呢？这是我们需要点明白的一件事情，你可以学习的事情。

2.1 打造核心引擎

我分两part，第一part，它之所以从第一曲线到了第二曲线，或者从第一航道到了第二航道，是因为有一个共同的通用的核心引擎，在这个里边。2010年底的时候，美团提出消费者第一商家第二，这句话也形成了既是它的价值观，也是它的增长飞轮。说消费者第一是它的那个增长的那个引擎，然后呢引来商家，然后交易额增长，再把它这样转起来。那这个时候你要问一件事情，如果消费者是第一，是它这个整个这个飞轮里边最基础的一个转动轮对吧？我怎么把它转动起来呢？如何让它初始转动起来呢？徐新说，王兴赢在一件事情上，叫做三高三低上，三高三低是我们读起来特别索然无趣的一句话，如果你仔细品，是他打造内在的核心引擎上的一句话，三高三低。

啥叫三高三低呢？王兴2012年就明白，我的业务的起点是消费者，如果没有消费者，用户是不会用我们的。然后你再去问，那消费者要什么呢？消费者要更低价，更高质的东西，一个低一个高看到了吗，一个低一个高。怎么做到低价格高品质呢？从运营上来解决，运营上又有一个要高效率低成本，你只有运营上的高效率才能低成本，运营商上的成本低下来，你的价格不就降下来了吗？大家听明白这个逻辑了吧？所以说第二叫高效率低成本。然后继续问，如何高效率呢就低成本呢？靠员工加班吗？靠嗷嗷叫吗？这是不行的。需要靠IT系统技术来提高管理效率，最需要高科技。但通常的高科技带来的是高毛利，他说我要高科技低毛利，又有一个高和低。这话什么时候说的？2012年。

苹果是典型的高科技高毛利，大家没问题对吧？亚马逊相反，亚马逊就是高科技低毛利，如果你想高科技低毛利还能赚钱，你必须规模怎么样？大，甚至要垄断对吧。由于你的是这这个这个低毛利的，恰恰竞争对对手怎么样？进不来。所以低毛利一定要时间长，你要必须实现这种规模性垄断性的市场优势才能行，对吧。所以他2012年的时候就看到了亚马逊的这个案例，所以对自己拈出三高三低出来。

我在说什么？王兴在很早的时候就看明白亚马逊的核心竞争优势，是他内在的这个运营上的一个东西。我们在下一个模型将会讲亚马逊的模型，贝索斯说，任何一个公司，任何一个组织，必须拈出自己的three big ideas，最最重要的三个原则出来。比如他说亚马逊的三大原则是什么呢？客户要低价，要快捷配送，要更多的选择。这件事情亚马逊20年没变，正是因为基于这三个事情，建立了亚马逊的增长引擎出来。各位看，在这件事情上，中国向亚马逊学习最好的一家企业，就是美团。所以贝索斯可以说是王兴的老师，所以三高三低是这样一件事情。

所以我们看得到的都是外边的各种市场运作等，我们看不到的他内在的那个引擎，内在的那个发动机，是它的三高三低。高科技低毛利，带来高效率低成本，再带来高品质低价格，用户需要什么？需要的是低价格高品质。

又为了让用户需要低价格高品质，你必须在运营上提高效率；我为了在运营上提高效率呢，我必须把钱投到科技上去。这个三高三低，是他把亚马逊的这个模式非常精彩地整理出来。所以我看了很多对他的这个这个评价哈，真正它的核心力量是在这一块。所以包括这个腾讯的前CTO创始合伙人，张志东也说，说王兴美团在对团购的本质理解上超过了所有的人，甚至超过了腾讯。

比如腾讯理解什么叫电子商务？认为流量是一，像我们大家一直想，我们也会认为流量是一对吧，我们都没有想到，其实供给侧的技术升级，所以高科技才是美团背后的那个大杀器。回到2011年的时候，在大家都投广告的时候，王兴已经开始IT研发，招聘技术研发力量。所以李志刚在《九败一胜》里面讲了这样一句话，王兴始终是一个相信科技是第一生产力的人，通常这个行业科技的价值短期体现不出来，但长期而言，真正的竞争力是在科技里边去。所以这个案例又跟我讲拼多多的案例惊人的相似，先从需求侧起，先从需求侧的大众高频刚需着手，但最后夯实主航道的核心引擎，是供给侧的技术能力升级。

我在说什么？如果美团做团购的时候没有形成这样的核心内核，它就不可能打胜外卖这场仗，这是它的关键成功要素。消费者里边第一，商家第二，然后最后用连接端用供给侧的升级完成这件事情。这是它的内核。我不知道这个案例我有没有讲有没有讲清楚，他完全不是，然后我做了第一曲线团购，我觉得不行了，我再派一拨人去布局一个第二曲线，完全不是这个道理吧？是在第一曲线打造一个核心内核，这个核心内核也帮第一曲线成为一个主航道，然后我把这个核心内核支撑之下，也借用主航道里边那些洞见，我做出第二曲线出来了，这个东西才是一，才是关键，理解我的意思吗？这才是一，这才是关键，而不是创始人或CEO天才型的布局，不是的。

所以说所有人你想做分形创新的时候，你要看你的那个背后的核心引擎有没有拈出来呀，那个东西才是你的一呀，那个东西才是你的一，是你长期不变，值得投资进去的东西呀。

2.2 创始人的核心特质

第二点我想讲讲王兴本人创始人的核心特质。我看几段很有意思的话哈，这几句话你听起来怎么也看不懂，非充满了悖论，你用通常的理论很难解释。比如专注和多元是不是个一对矛盾对吧。所以财经杂志问他，你认为多元化和专注是什么关系啊？王兴说我花了很多时间在思考这个问题，在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要小团队去探索。但是到了后半段，红利变小，整合成了释放红利的方式，这个时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。哎，多元化和专注，这个矛盾到底是咋回事呢，他用他的话来解释了一下。

又有一个悖论，一个公司应该专注的是变化还是不变呢？你看他又有一段很有趣的话。财经杂志问他，说听你同事说呀，你思考问题经常花很长的时间思考，eat better live better，你想了整整一年。王兴说，我总是花很多时间同时思考很多问题，使命如此之难，世界上只有极少数公司正确制定了他们的使命，我相信永恒的事情。你看这个人是个变化那么快的人，他居然说我相信永恒的东西，我希望使命像北极星一样，像指北针一样永远清晰指引你不断努力。所以我既要确定一个足够宏大的终极目标，live better，但同时你的使命要足够明确而具体，所以离我们最近的事情就是eat better。Eatbetter是我现有的那个主航道，live better可能是它新的未来的这个面向了。你看，变与不变。

我再用一个充满悖论的一句话，通常你看一个人有没有够水平，功力够不够高哈，他能不能处理悖论，处理矛盾的话。你看又出现了，边界与核心。记者问他说，美团的业务边界在哪儿啊？还是你完全没有边界，你什么都做。王兴说太多的人关注边界而不关注核心，你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量存在，它会产生引力，会影响其他所有物质。差别在于离核心越远，影响力越小，万物其实没有简单边界的，所以我认为不要为自己设限，但核心是非常重要的。我们服务什么人，我们为他们提供什么样的服务，我们如何给他们提供提供更好的服务，如何夯实那个护城河。你看，边界与核心。最后一个有限与无限，有一本书叫《有限的游戏和无限的游戏》，这本书对王兴影响还挺大的，他专门在他的饭否里边提到过。有限的游戏在边界里边玩，无限的游戏是跟边界玩，改变边界本身，有意思吧，有限和无限。当然过程和终局，记者说业界质疑啊，美团的业务看不到胜负的终局，也看不到规模性盈利的可能性。王兴说，其实你讨论边界和讨论终局都是一种思考角度，但这不是唯一的角度，哪有终局呢？实际上是一个过程思维，棋盘在不断地扩大。

我举了这四五对矛盾的案例啊，我几乎把王兴在饭否里面几千条话，我全都摘出来研究，我拈出这几对出来作为代表，跟你来分享一下。这话听起来很牛，但你觉得像玄学，像哲学、像禅理，你也听不懂，就觉得好像很牛，你抓不住一个主线，说他到底在说啥呢？啊，一会是边界和核心，变化和不变，过程和结局，专注和多元。这么多对悖悖论，放在一块揉，他想揉啥呢？其实他想打破一种二元对立，用什么样的思维打破这个二元对立呢？其实我觉得他刚才讲的一些，如果换一个模型表达，会比他表达的更清楚。他还是想在现象理论层面来表达，但是有一个模型，那个模型如果我们拈出来了，其实比他的表达更深刻。这个模型是什么呢？这个模型就是分形学，也是今天我讲分形创新，并不仅仅是看起来像分形一样，而是分形学背后就是一个数学，是一个哲学思维，分形学是一个神性法则的。

那有一个计算机学家，他研究了自然界里边的各种分形以后，创造了一个新的几何学，就叫分形。而且还用分形学就在计算机里做了个模拟，画出一幅特别棒的画出来哈，我给大家看看这个视频非常非常重要，我都建议你长把这个视频的原文更长一点，我截出一段，你你一直来看这个视频，你会把我今天讲的分形创新，你会彻底地理解的。它绝对不是，它不是事后诸葛亮式的摆设那里做，而它本身是一个神性的一个力量，你拈出这个力量出来之后，它自然而然你的外边的动作就是分形式的了。

分形是一个神性法则，将来在理念世界的时候，它会成为我们三大原逻辑之一哈，今天先露一下面。这是分形算法，z=z^2c。那任何一个输出，都会变成下一次的输入，这是非常重要的。我过去所有的一切都是我今天的MVP，都是为了下一步而已，一种这个临在当下的感觉，分形算法非常的棒。所以分形算法能够创造全新的世界，我为什么说它是神性法则？它已经不是简简单单的创新，而是创造了，创造全新的世界。

我们主流的观点呢，我们大家做事情，商业管理基本是目标导向的，我们认为未来是一。比如说一个企业说，我什么时候上市了，是我的一，你自己做事情也是一样，要以终为始，你立一个目标，然后现在朝你的目标走去，我们几乎所有的战略、管理都是建立在时间之上的，把未来某一个点视为你的终点，然后我现在呢奔着我那个终点去走。你想想看，我们管理基本上是不是这样一个味道。对你很重要的是something in the future对你是重要的事情。

但如果我们理解了分形算法，它是过程导向，当下是一，目标不是一，当下是一，过程是一，这个哲学可以称它为过程哲学。不是把当下的某一个目标设为我的一，而是90度革命。你会发现，事情和事情之间有一个缝，那个缝我们就称它为当下，然后临在当下，在眼下击穿阈值，这个时候就能创造新的世界出来了，我们称它为叫being present。所以非常有趣，临在当下这样一种听起来很玄的话，跟分形学刚才那个公式，完全是同构性的一件事情。过程导向，当下是一。这是我刚才用美团这个小案例，把分形学的核心引擎这件事情给大家介绍一下。

3.案例：头条系的分形进化

最后我讲一个案例，也是刚刚发生的案例，头条系，字节跳动的分形进化。字节跳动还没上市，但是据说它已经成为中国第三大互联网科技企业了，据传它最新的估值是1400亿美元，差不多仅次于阿里和腾讯。那它所有的投资人都相信，它将来能长成腾讯那么大的一家公司。所以在PC互联网的两大巨头是阿里和腾讯，是马云爸爸和马化腾爸爸，那在下一代里边目前成长最快的是字节跳动和美团。互联网和任何一个领域都是一样的，这个领域里要有明星级的存在，有明星级人物的存在，他们之间的竞争也罢，或者合作也罢，才能把这个行业做得很精彩出来哈。所以上一代是两个马爸爸，新生代呢是两个福建人哈，两个老乡，在做这样的一个竞争，非常有趣，真是非常有趣、非常精彩。这是字节跳动的产品线。早期是新闻资讯，从2012年，然后短视频，现在一堆的新兴业务出来，被称为APP工厂。字节跳动的业务表面看起来非常的复杂，假如我们用APP作为一个业务单元，你肯定会认为这家公司太多元化了，而在我们脑筋当中，多元化你容易失焦，有成功有失败。可是为什么这么多元化，这个公司现在发展又这么快呢，有没有简单的规律可循呢？我想我们用分形创新来梳理一下字节跳动的这个业务线。

3.1 主航道与核心引擎

第一part我想梳理一下它的第一曲线，其实梳理一下它的主航道和核心引擎这一块。这是字节跳动的这个APP。所以有一次李志刚去跟张一鸣对话，李志刚说，你们是多元，是不是多元呢？然后张一鸣反问他说，你觉得我们是多元还是专注的呢？李志刚说那当然是多元化了，你这么多东西哈。然后张一鸣说，没有啊，我觉得我们挺专注的呀。它有上百款APP工厂，而且独立的APP啊，不是一款APP里边有子应用，是独立的APP，张一鸣居然说自己是专注的，他为什么这样讲呢？我们带出他一段小视频哈。

所以这是一个看起来一个娃娃脸的一个年轻人，看起来比在座各位都年轻哈，已经是中国第三大互联网公司的掌门人了，他所在的企业也是全世全中国最好的海外化的国际化的一个公司了。他说不是多元他的解释是，我觉得它们是同一类产品，但即使是同一类产品也是多元的呀，还没有解释透，一定是在同一类产品共享了某一个东西，你才可以说它是不是多元的。

它的第一曲线呢是今日头条，但他在做今日头条的核心引擎是推荐引擎，推荐引擎是今日头条的核心引擎。他把今日头条从第一曲线升为第一航道，并且在这个过程当中这个推荐引擎越来越强，正是因为把这个第一引擎这个推荐引擎用到第二曲线里面去，所以一二曲线以及所有的APP里边共享了一个根，就是推荐引擎这件事情。

而且有意思的是你要再来看哈，我拿这个树比例就很像，是不是我新的多，APP出来越来越多，对我的这个核心引擎是消耗还是滋养？如果是越来越多，对我的核心引擎是消耗，它就是多元化的；如果越来越多，反而对我核心引擎是滋养，它就不是多元化的，大家理解我的意思吗？就跟那个树，你说我那个树叶越多，对我树对我的树根是好还是不好呢？好啊，对吧，它是它是互相滋养的一个作用嘛。哎，这个过程是很有意思，一定要记住我刚才这句话，这个案例就是这样子的。

他是2012年8月份今日头条上线，所以他的第一曲线是今日头条，今日头条的背后呢是一种个性化的推荐。所以早期的时候他做新闻客户端，他融资也很难。第一年的时候他号称有一个月呀他自己说呀，他去见投资人，一个月见了30多个投资人，说到最后嗓子都那个那个那个都失声了，大家一直问他说，你在你在做新闻客户端嘛对吧，三大门户都可以做呀，他也有编辑，有那么多的新闻源，如果你做新闻客户端，你怎么能战胜他们呢？大家只看明白，只注意它叫新闻客户端。然后他解释是说我做推荐，我说根据个人的需求我做推荐，这件事情大家根本理解不了。这是以前没有的一个新生物，人们用过去已有这个新闻客户端的方式来界定它。所以他反复说我不是因为客户端、我不是因为客户端，大家理解不了，包括业界的很多人理解不了。

大家不懂，大家就以为它是一个新闻客户端，所以你切记我今天讲的非常重要，你这个外壳这个外表外面有没有一个核心内核，那件事情才是最为重要的事情。其实内核是什么呢？早期在描述产品原理的时候，他就画了这张图。看起来今日头条是一个创作、分发、互动这样的一个平台，他们形成了这样的一个飞轮，对外呢一直讲这样讲这样一句话，哎，创作、分发、互动这样的一个这个这个信息平台。但他任何一个信息，这个轮里边有个核心引擎的，它的核心引擎是什么？就是推荐引擎。

但他任何一个信息，这个轮里边有个核心引擎的，它的核心引擎是什么？就是推荐引擎。正是因为在这个推荐引擎这个推荐算法的作用之下，才能转起来。

所以大家为什么去今日头条，你会发现，哎，它似乎你总会看到自己想看的东西，你为啥看到自己想看的东西呢？是因为它总会推送给你。你在他那儿呢你看了6条之后，你好像一刷，啪又6条，你再一看6条之后，啪一刷又又6条。第一，无穷无尽地刷，对吧，你只要想看无穷无尽。第二，似乎你越刷什么它越给什么，而且到最后事后它还比你都知道你想看啥。如果你今天想知道一个人的品位，你去看看他今日头条，打开的今日头条放在上面是什么哈，它比你都了解是什么。

所以他用这个数据，AI反馈的越来越知道用户需要什么，而在这个过程当中，它这个推荐引擎越来越什么？准，越来越准，就像我说，它是互相给养的一个过过程，是一个正反馈的一个过程。这个飞轮成为字节跳动进化的一个底层动力哈。你看分发这里边有增强互动效果，创作优质内容，内容里边文字、图片、视频、短视频，这个这个短内容都有。互动里边有社区、问答、转发、评价、激励，分发里面各种分发的方式，运营、推荐、订阅、搜索、社交等等。所以在推荐引擎这个核心的这个推荐算法，这个核心引擎里边，这三件事情的这个互动。互动出来之后，它其实它的主航道已经是包含多种分发方式的，叫通用信息平台了，我不知道有没有听清楚。

它的第一曲线是可以叫新闻客户端，是今日头条，而这个新闻客户端背后的那个增那个引擎是推荐引擎。那在这个推荐引擎的这个支撑之下，它已经从第一曲线变成一条主航道，这个主航道已经不是今日头条，而是叫一个通用信息平台了。所以这个过程你要了解了，作为基础才有后边的事，没有这个过程，是没有后面的事情的。

在长期的时间里边夯实主航道，打造推荐引擎。哎，我的内容越多，用户越多，内容越多，互动越多，我的引擎就越准确；我引擎越准确，吸引来的用户就越多，内容就越多，大概是这样一个循环转起来。

他说你看，我在做今日头条的时候还犹豫，要不要做更综合的东西，比如今日发现，你看今日头条，头条不新闻嘛对吧，头条，你知道的叫头条，其实是新闻。后来就觉得没必要，直接扩充就好了。我们用这张图可能更清楚一点，通用信息平台，里面分三类，一类呢是内容，然后分发和互动对吧，哎，创作、分发、互动。那甚至在这三个类里边，三个类别里面还有很多的分形，内容的分形有新闻啊、图片呀等等，分发的分形，有互动的分形，居然三层分形。这是头条这个结构，如果用这个结构来画，就相对更清楚了。 那三个里边核心引擎，这个核心引擎推动之下，全部加起来变成了一个什么呀？通用信息平台。

所以今天对今日头条最准确的一个定位，应该是个通用信息平台了。这件事情在中国似乎还没有过，似乎是第一例。而你看起来这么复杂的一个通用信息平台，它有没有一啊？有推荐算法，推荐算法是它的一。

而且你注意到没有，它比起腾讯和百度有个优势，你在它的任何一个产品里面成为注册用户对吧，你如果用它另外一个产品，它是不是打通的？是打通的。这件事情在腾讯都做不到，所以腾讯的两个产品之间会打架，我的用户或者你的用户，谁先长得快，而在他这儿是互相助力的，我是你的一个用户，等我到使用另外一个产品的时候，自然这个账户就打通了。然后呢我在你原有用我这个产品的时候呢，我有你的数据，你用新产品的时候我就不是冷启动了，冷启动很可怕呀，为啥可怕？我跟对你一无所知，我推荐什么给你啊，这不这不找着打脸嘛对吧。由于你用过我别的产品，我对你是有了解的，你用新产品的时候推荐率就会很怎么样？很准确。

所以我在说什么呢？这就是我刚才所讲的，当它有一个核心引擎，它和新业务之间，新业务越多对它的核心引擎越有滋养，而不是消耗。你这就是分形创新特别美妙的地方，很多创新是消耗自己母体的资源，我们看到大多数巨型公司的创新是这样子的，就是拼命地给新业务带流量，其实你每带流量都是对母体的一个什么？伤害，所以新业务起来要消耗母体的口碑和流量，消耗来消耗去，消耗来消耗去，最后把母体的口碑消耗没有掉了。而在刚才这个模型里面不是，为啥不是？就因为它有一个核心的引擎出来，我希望这个道理呢，我帮你拈出来，你搞清楚哈，这是第一条。

3.2 基于主航道流量和核心引擎的分形创新

第二条它的分形创新，它的分形性创新是基于主航道和核心引擎的分形创新。通常呢企业呢做APP有两个选择，第一个选择做一个单个超级APP，第二做APP工厂。因为你注意到美团就有点越来越像做超级APP，他甚至很想把摩拜和美团合在一起，我估计他现在都想把把点评跟美团合在一起的味道都有。你听明白了吗？一个超级APP。但张一鸣很喜不想这么做？张一鸣的思路是相反的，我做APP工厂。超级APP把用户所有的功能放在一个里边去，而张一鸣相反，我在原有的今日头条这个APP之下，任何一个子频道但凡成熟就分拆，但凡成熟就分拆，我到今天也不知道哪个更好哪个更坏，但很显然这是两个完全不同的两个思路。

张一鸣选择的思路是独立APP，APP工厂的思路，他的风格是这样子的，任何一个产品点，如果出现了令人惊喜的表现，就把这个点放大，然后拉出一个团队出来，做这个小产品。如果它做起来了，能够成为细分市场的巨头的时候呢，就把它给独立出去。如果跑跑不行，那就撤了呗，也没有太大的损失。你感受到这个味道了吗？

这就当时我们，我讲过这个这个这个什么叫产品那个创新，叫原有体系里边把某一个功能点拉出来，成为独立的新产品的全部，在这里边是系统化的体现着。一个点成型就变成一个团队，团队如果有数据增长的话就变成独立出去，假如再有机会呢就要把它变再大一点。那这背后的理论是什么？张一鸣想过这背后的理论，他说通常公司的做法是这种建构式的做法，CEO决策，所有的信息涌现给CEO，然后CEO来做决策，绝大多数人在干嘛？在做执行，叫control。但是在复杂性系统里面的关键词叫涌现，涌现不是CEO作为超级计算机，而是分布式计算的。各地有智慧然后涌现出来，如果是涌现就不是总部对你的control，而是根据你周围的背景来做决策，这是完全是复杂性思维，生物学思维的做法。

他说第二种做法里边有更多的人参与决策，让更多的想法自下而上地涌现出来，而不是以一个从上到下的战略分解。那这个过程需要中间的执行者一线团队，基于上下文来做判断，换句话说，我根据周围涌现出来的新信息做判断，而不是根据老大的指令来做执行。我不知道各位有没有听明白它背后的这个理论上的一个变化哈，这就是我刚才讲的。如果我们今天分析字节跳动，用传统的管理的方式根本分析不了，它是一种复杂性思维的背后哈。

为了给新的这个物种有足够的独立生存条件，字节跳动跟业务相关的职能部门只有三个，然后呢最大程度地去支持业务的独立发展。哪三个呢？技术、用户增长和商业化，这三个三个核心，就像我刚才说那增长引擎的核心，留存、拉新和变现，这三个核心是三个核心的职能部门。然后他每有新产品立项的时候，他又去了，每一个新产品立项，负责人就去三个部门去挑人，这儿挑一个，这儿挑一个、这儿挑一个，就成立一个虚拟的项目组。你看这三个项目组就很有意思，就表明一个叫五脏，麻雀虽小五脏俱全的那个味道就出来了，哎，去就去那里面来拉人。

如果虚拟项目组表现不错，固化为独立的团队；再表现不错，过了破局点，可以进化为独立的公司。他怎么判断是否有机会呢？数据，这个公司是个是个数据导向的公司，特别相信AB数据，数据化增长，观看人数、阅读时长的倍数增增长，是判断一个产品是否成熟，是否独立分拆的唯一的原因就是数据。不是张一鸣的判断，不是任何人的判断。他有一个理，我认为张一鸣的很大的一个思维是算法思维的，你这个数据的理性数据比他领导的想法更重要。其实这是一个资源配置的过程，不是像过去那种你争我抢似的内斗。有一本书啊就叫《复杂》，《复杂》里边讲在生物学里边建立资源就是这个算法，像生物黏菌一样，用最小的消耗建立最优的路径，你可以叫蚂蚁算法，很多蚂蚁去找食儿，最后它一定会找一个最好的一个路径出来的。

我看到现实生活当中能把这个用到极致的呢，这是一个例子，是一个非常非常好的例子。它有点类似于阿米巴，但跟阿米巴不一样的地方呢，它有一个强大的核心，每一个阿米巴都跟那核心是直接连在一块的那样的一个味道。用最小消耗建立最优路线的，那样一种蚂蚁算法。他们相信啊，只要这个法则是通的，我就不会漏掉重大的资源，只要我这么循序渐进出去，它就一定能够做出来；只要最后几个核心产品跳跳出来了，张一鸣只要负责几个核心项目组就好。

所以你看，比如说这个这个垂直内容领域里边分化出去了懂车帝、皮皮虾等等，是因为这个地方单维信息阅读量的10倍速变化。比如分发领域，有了这个悟空、微头条等等，比如说这个这个这个内容这个领域，分发出来了抖音短视频，都是这个方式来出去的。分发出去无数的这个这个独立的APP出来，但谁成长为它独立第二曲线呢？抖音。所以刚才第二part呢，我讲的是基于主航道和核心引擎的自下而上的分形创新。我希望我讲清楚了。

3.3 自然选择出来的第二曲线

第三part呢，我们重点讲它的结果。它有结果，已经有了第二曲线，而且这个第二曲线不是张一鸣天纵英才布局出来的，的的确确自下而上长出来，并且经自然选择出来的第二曲线，那这个例子就是视频领域。

头条系呢在2016年密集上线了三大短视频产品，抖音、火山和西瓜，他为什么2016年做了重要的战略决策，一定要做短视频，而且三个团队去做短视频？数据，数据。2015年底啊，由于中国手机网民用户6个亿多，Wifi使用率高达91%，加上4G的普及、屏幕的变大，短视频的那个基础已经具备了。2016年用户在短视频上消费时长是在图文和图文上的1.33倍。2016年前6个月，视频阅读量翻了将近3倍。各位看，2016年前几个月，短视频的播放量翻了3倍啊，翻了3倍。如果用我们以前的话，这叫什么呀？叫上帝给你干嘛？给你打电话了。2016年短视频的日均播放量比2015年增长了600%呀，很显然上帝打电话了。每一个战略转折点都会表表现出10倍速变化，每一个10倍速变化都会导致战略转折点。很显然张一鸣同学第二次接到了上帝的电话，短视频的风口来到了。

因为短视频从数据上看，已经10倍速式的增长了，所以短视频是一个前景光明的领域，是一件方向正确的事，2016年。其实他2015年、2014年也先后试过短视频，失败了，但失败了呢看了这个数据之后呢，还是觉得这事是对的，所以在战略上来讲的时候，一定要进到短视频领域里去，而且一口气当年的5月份、9月份、12月份，三个独立团队上线了三款独立的视频产品。为什么要上线三款独立的视频产品呢？对标当时国内外已经成功的三个模式。火山其实是对标的是快手模式，UGC；抖音当时对标的是一个中国的团队，在美国做的Musically，不是对标快手；然后呢西瓜对应对应的YouTube。

所以在那时候他说第一你看，短视频一定得做，市场起来了。第二，全世界范围内哪些短视频的模型出来了呢？噢，这三家，然后呢三个团队呢分别去做，哎这样去来推这件事。

逻辑上很好，听起来也很美妙。but前9个月数据表现非常糟糕，这个时候又体又一次体现出顶级CEO的战略定力了。通常的创始人会这样想，你看我们今日头条是做图文起家的，我的搜索推荐引擎用在图文上很有效。但是我以前做视频，上一波已经失败了，这一波又没做好，即使我对标了三个顶尖的，我还没做好，那恐怕是今日头条没有做短视频的基因了，我就放弃吧，大多数会这么做吧。你知道今日头条张一鸣这时候这时候做，这个想法完全不一样。我们有一个领教任鑫，任鑫的一个同学在当时这个决策的这个场景里边，他说，当时张一鸣是这么想的，逻辑上正确的事情一定是对的，而且还有别人已经验证过了，我们的数据差，只能说明我们没做好，而没有说明这个事儿是不对的。那时候我听到这句话的时候，我身上就跟被电给击了一样，非常非常的有一个鸡皮疙瘩起来一样。一个年轻的新生代的，有战略定力，基于逻辑和理性思维的一种新生代的创业家领袖的那个味道出来了。逻辑比事实更重要，逻辑上成立的事情，事实上叫一定能够成功。

然后接下来他不但没有裁这三个团队，而且又调了更高的团队进去。比如他在某一个主业务线的一个技术的二把手，他直接越级把他调过来，派到一个视频团队里面去，而且去市场上砸大量的钱，去挖人回来做这件事，投入10倍多多的钱来做这件事。

所以大家再回忆一下我讲过的破局点，有两个步骤。第一个步骤要识别破局点，已经识别出来了对吧。我说过第二步更重要，叫击穿破局点，击穿破局点往往需要10倍速的资源，你才能击穿破局点啊，在这案例体是否体现了？往往第二点更难，他做到了，非常非常大胆地做到了。结果呢？结果很漂亮。

2018年4月份，你看这张图，2018年4月份是今日头条也就是第一曲线的极限点开始下降。而在这个时候，字节跳动的第二曲线抖音超过了第一曲线今日头条，实现了第一曲线和第二曲线的交接，非常漂亮吧。请你试想一下，如果这个时候张一鸣没有做视频，今天还有字节跳动吗？记不记得2018年今日头条遭受多大的危难，对吧，停更、广告下架等等，社会新闻给下架等等。然后你看抖音的进展，指数级的进展，指数级的进展。如果没有抖音，没有这个战略定力的话，今天根本就没有字节跳动了。你想一下第二曲线有多么重要。

今天其实它的视频类在内部的用户占比已经到了84%了，84%，然后字节新闻里边42%，所以它已经完全地成为一半以上了。但是我们再把尺度放到抖音上，今天抖音很成功了，那最早呢，抖音一开始的团队看起来不起眼，产品经理呢第一次当产品经理，设计师第一次来做整体设计，写coding的是研发应届毕业生，运营的呢是个实习生，但是大家快速成长起来。所以我跟你讲啊，一个人假如想成长速度最快，一定要跟着事儿走，事情大了，你就跟着就成长起来了。

当年负责抖音的那个那个产品经理，当年总经理吧张楠，我记得那时候我看到就跟个小姑娘一样，但现在看到他已经是字节跳动中国区CEO，已经是个国际范儿的一个CEO了。为什么这么快速地成长？跟着业务本身起步的成长，这是非常非常重要的，跟这事儿来成长。那张楠就说，那时候也就是10个人的创业团队，行就起来，不行就干掉嘛，这符合他一贯的这个蚂蚁算法的策略。

一直到2017年年底，无论在内部还是外部，抖音都不是最大的，即使内部也是三个里边相对来讲最差的一个。但是随着技术的优化，从它的留存越来越好，资源越来越多地向它来聚集，突破破局点是2018年春节，2018年春节就在那短短的几个月时间里边，它就像火箭一样上去。大家如果有回忆的话呢，抖音是2018年春节，大家城里人回到乡下的时候，其实是把抖音带到线下去。然后大量地买广告，能买的广告全部买下来，那个时间是它巨大的一个时间，过破局点之后那个快速地攀升起来，是那样一个时间。在那之后呢抖音已经是个独立的一个互联网公司了。

很有趣，同样的4月份，2018年的4月份，同样的时间，今日头抖音在内部超越了今日头条，抖音在视频领域里面也超过了快手，成为行业第一名，也是发生在2018年4月份。你看这张图，所以春节，在这样你看春节之前对吧，春节之后火箭一样跳了上来，你看这张图片，火箭一样跳深来。

也就是过了破局点之后，张一鸣和张楠这个团队非常狠，机会到了，大大地去投广告，去买这个用户进来，非常疯狂地把用户揽进来，就发生在那个时候，非常非常的疯狂。

然后快手，快手说原本以为他已经是头把交椅了，没想到突然出现了抖音，也很有趣。他原以为今日头条里边的那个火山是对着这个这个这个这个快手的，火山还去农村开了发布会，做了10亿的这个推广费，要农村包围城市啊，要要要战胜这个快手啊。结果那个方面没有起来，反而抖音城市化起来了。抖音和快手之间还真不是低端颠覆，它原本那个更低端的颠覆是这个没没成功。但抖音呢你看这两个两两个这个这个这个，快手是记录生活，如果你去快手里边你看到那个味道对吧，老铁666啊什么什么的。抖音呢是记录美好生活，它是城市里边的孩子，在一二线城市，它抓的是时尚。那个时候快手的是农村，但在城市时尚这里边呢没有人，所以错位竞争是一，低端颠覆是错位竞争的一个选择路径。当时恰恰在一二线城市时尚人群里边留下一个空白的。

Musically是干啥的呢？Musically有音乐的味道，是在美国迅速崛起，它就有一种时尚范儿，他把这个味道加上中国特色呢在中国做起来。所以你看，抖音一开始做高清视频加上高清音频，让用户体验一下子拉开了身段。所以你会发现城里的小姐姐在抖音里玩，那个乡下的老铁们在快手里面玩，到今天两个风格还是很像的，还是很这样的一个风格哈。到2020年3月20号的时候，抖音日活4个亿，快手日活3亿，所以已经是中国第一和第二这样的一个领域了。

所以抖音能够在内部实现了第二曲线，对外也实现了一种这个颠覆性的创新哈，真是一个奇迹性的产品。然后2020年3月20号，抖音总经理张楠也被升职任命为字节跳动中国的CEO。所以这就是一个算法，这个产品经理做成了，他成了公司新的希望，成了全村人的希望，也成了全村的村长，也成长起来，你看从这个领导力培养上也是一样的。

3.4 世界级的字节跳动

第四呢，我想再说一下字节跳动这个公司哈。如果说它的第一曲线是今日头条，第二曲线是抖音的话，它的第三曲线已经是国海国这个这个这个海外化了国际化了。我现在没有最新的数据，可以帮我查一下，今日头条海外的数据占比量已经是日渐加大了，我相信它的目标一定会希望海外占这个数据占据一半以上。你看他之前的使命是什么？它最近变成了一个英文词，变得有点这个高大上，但它一直以来的使命是这句话，在全世界范围内促进信息的创造和流动。所以信息的流动，其实是它的主航道分发，信息和创造代表了它的分形业务等等哈。

所以你看，提高信息分发效率是今日头条的使命，那这句话就充满了杀气腾腾，它绝对不是同维度里边，而是有一条扎进去。他说什么扎进去呢？只要能够让分发效率变得更高的内容缝隙，就是今日头条应该覆盖的领域。这句话的背后是什么意思呢？一切需要提高信息流动效率的行业，都有可能被今日头条改变。因为在此之前，一切都几乎是人找信息的，效率低，它的推荐引擎就是信息找人对吧，它但凡没有被这改变的领域，都应该被改变。然后下面一句话，百度的搜索，腾讯的社交，阿里的电商，本质上都是一种信息分发方式，本质上这三家都是带着PC互联网时代人找信息这个效率，而人找信息很显然是低效的。今日头条推荐算法的本质是让信息去找人，所以这句话的背后是，所有这一切领域都是可以今日头条可以走过去的那个领域，杀气腾腾。所以今天的今日头条字节跳动已经成为真正的互联网公敌了。

我们看2018年到2019年，移动互联网巨头APP的用户使用时长占比，这是2019年、2018年，你会注意到腾讯系历史上第一次下降了，腾讯系历史上第一次下降了，谁增加了呢？字节跳动系增加了，成为第二。

在字节跳动出现以前，腾讯基本上占了中国互联网一半的流量啊，被字节跳动给逼着流量下降了。你要对于那种巨量体量的公司来讲，增长是它非常重要的，因为它盘子太大了嘛，需要有增长它才能翻倍嘛，它不但没有增长，反而下降了。

再看今年2020年2月份和1月份的对比，腾讯系基本没变，我们看头条系一个月的时间涨了1%，所以今年一个月的时间头条系涨了1%，APP使用时长的占比。从广告上看呢，2018年的时候，字节跳动的广告收入已经是BAT之后最大的了，今天我估计它可能变得更大了，你看2018年的时候，阿里是1300亿，百度是800亿，腾讯是580亿，字节跳动是500亿。你看今年呢，2019年的时候，据说字节跳动的广告是1200亿人民币。你再回到刚才那张图里面去，我估计它应该第二或者第三了。

2019年，我们一直说2019年是最差的一年对吧？你看2019年跟2018年比较，它涨了这么多，非常可怕，每年的增长都是不止double了，为什么能够这样？核心原因就是你有你有了一个核心引擎，然后跟流量之间APP之间形成了一个什么？正反馈，所以你要延迟满足感，早期的时候一定要打造这个东西，它转通了之后那个增长速度是非常快的增长速度。

抖音在2020年4月份，全球苹果APP和谷歌里边的金额7800万美元，第一次超过YouTube，成为全世界单个APP收入最高的APP了，超过了YouTube。然后从这个用户数上，Tik Tok也就是海外海外版的抖音，它独立出去叫Tik Tok，Tik Tok的用户数超过10亿。所以字节跳动除了苹果之外，全世界唯一一个在中国和中国以外用户数都过亿的科技公司，也就是说中国互联网公司除了张一鸣之外，没有任何另外一家他在海外做得有这么好，所以我说海外国际化成为它的第三航道了。无论收入上看，还是这个这个数量来看，都上去了。

到今天为止，我认为中国企业海外国际化最好的有两家，一家是华为，华为的收入50%以上在海外，另外一家就是张一鸣。而张一鸣按道理来讲，互联网是最容易海外化的，因为用户数是这个网络效应嘛，奇怪的是第一代BAT没有一家做到这样的成就，第一家BAT没有一家做到这样的成就，而张一鸣作为新生代的把国际化做到这样的大的成就，他自己亲自担任字节跳动全球CEO，主要就要推动国际化的业务这个成长这个方面，非常非常的这个令人了不起。

而且字节跳动还有一个特点，是所有其他新生代的创业者里没有的。大家知道今天那个BAT里边的这个两个马爸爸都都做投资嘛对吧，说新生代的企业你为了拿战略投资，要么拿腾讯的，要么拿阿里的，换句话说要么拿马爸爸的，要么拿马爸爸的，对吧，两个都是马爸爸。都是，美团也是啊，滴滴也是啊，拼多多也是，快手也是，对吧，京东也是。你看，字节跳动是唯一一个既不姓马也不姓马的，唯一一个，在所有BAT的之下，然后自己在一个，因为不是跟你平面去竞争，而我找到一个点扎进去，把自己做大的一家呀，唯一一个呀。而先是跟百度作战，其实这场战争今天已经结束了，对吧，可以说是已经结束了，在搜索上竞争。然后现在在跟腾讯在IM上进行竞争，你几乎可以预测，他下一个主战场可以跟淘宝在进行作战了，字节跳动有没有，抖音有没有推直播电商啊？已经开始做这件事情了。所以你看这个雄心和勇气是非常非常令人钦佩的。

最后留一点点小视频，张一鸣讲一下认知这件事哈。

张一鸣说，其实我们来看，一个企业特别重要的呢是提升你的认知能力。其实资源呀、人才啊，都不是最主要的。老大对一件事情的认知，认知的深度这件事情是特别重要的。所以我相信刚才我讲的这个几个小案例，你应该清醒地理解一件事情。怎么提高认知深度呢？当你无法做好选择和判断的时候，要离远一点，用更重要的原则、更长的尺度来衡量，这样就清楚了。在所有的判断标准里边呢，张一鸣非常相信生物学，高中的时候参加生物竞赛，看了一本北大老师写的《普通生物学》，对我影响很大，生物从细胞到生态，物种丰富多样，但背后的规律却非常简洁优美，这对于张一鸣创造企业系统，有很多可以类比的地方。

所以你看今天我在讲什么？我就把生物学里边的那个变异加上选择等于新物种，类比为创新加上选择等于第二曲线。所以这个分形算法几乎就是企业里边新物种产生的算法类比过来，多么简洁优美呀，多么简洁优美的事情啊。

所以张一鸣最后说，这个时代也许是进化论的最好证明，有史以来第一次人类不靠任何天然之物，而是用智慧和算法，用0和1就构建了一个全新的叫互联网的世界。所以他的思维很有可能最好的描述叫算法思维哈，非常棒的一个想法。

好，小结一下我们今天讲了什么。我给了大家一个公式，创新加选择等于第二曲线，创新和管理之间的关系不是并列的关系。

管理是让一个企业稳定的越长越强，不变，内敛一下也好，创新是一个相反的力量，但它的尺度很有趣，创新是管理的子尺度。在第一曲线里有很多创新，经过市场的选择，其中一个创新成长为独立的第二曲线，当它成为第二曲线的时候，它就又创新要改为管理了，让它继续变大，然后它本身又有其他的子创新出来。

所以我提倡第二曲线创新，绝对不是给多元化布局提供一个理论依据，它是生物学上的意义。第二曲线是从第一曲线之中长出来的那个味道，我称它为分形创新。而且跟以前的课不一样，今天这节课呢我把分形创新的关键点我拈出来了，你猛然看起来分形创新是自下而上的一种创新，但它的基础是要有第一曲线生长为主航道，在生长为主航道过程当中，你要打造一个核心引擎。

所以分形不分神，那个神就是指的那个核心引擎，他把它应用到第二曲线里面去。如果没有第一曲线变成主航道作为流量支持，如果没有你打造出来的那个核心引擎作为内在的引擎，你是根本打造不出第二曲线的，你那只是一个多元化布局而已，我非常不欣赏这样的做法。所以分形创新貌似很容易，但其实挺难挺难的。

好，最后惯例呢草莓时刻，今天这节课程哪个点touch到了你，请现在互动区里面写出来，帮助一下我们其他同学。留一个课后思考题，难一点哈，如果你公司已经是个规模性的企业了，已经有了第一曲线，能不能用分形创新规划一下你公司未来的创新战略，有个1234条，这样一种规划出来哈。我相信我今天讲的东西，其实你略微改造一下，你星期一第二天到你公司里开公司管理会，其实都是一个很好的一个思路了。

最后，我讲的可能都是错的，新兴的事物正在探索过程当中，仅仅给你一个启发而已。好的，分形创新的课今天就结束了