【组织心智】如何冲破创新中的内部阻碍?

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【组织心智】如何冲破创新中的内部阻碍?
重点概念:
你属于什么价值网,通常取决于你的核心客户。通常情况下,很难从这个价值网逃离出去。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
要随时关注,客户处于哪一条曲线,和企业本身新生的走向之间,是否有逻辑相悖的力量。
大企业追求超过预期的增长,因此无法进入小市场,已经丧失了进入小市场的能力,但颠覆式创新出现的都在小市场。
生于增长、亡于增长。永远超越市场表现的黄金企业,基本上就是海市蜃楼、神话传说。
企业生存结构:
外在生存环境:价值网络
内在信念体系:组织心智
一、什么是组织心智
1、创新者的窘境
企业战略的首要目标——高速增长
第一曲线迟早会遇到极限点挑战
第二曲线创新能够产生10倍速增长
第一曲线领先者几乎无法跨越到第二曲线
举例:
诺基亚:功能机 - 智能机
柯达:胶片 - 数字相片
极限点 = 失速点
2、形成窘境的原因
良好的管理。
因为通常管理的是第一曲线业务,因此第一曲线业务越出色,第二曲线业务越难以发展。(巨大的驳斥力量)
3、企业生存结构
内在信念体系:组织心智
外在生存环境:价值网络
4、组织心智(一群人的心智)
群体信念禁闭,组织心智一旦形成,不可由内而外改变,导致内在信念体系的非连续性效应。
60%心智模式自动化,导致组织变革困难。
心智模式的作用:降低决策的复杂程度。一旦面临不连续时刻,原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式,会变成通往改变之路的唯一重要的障碍。组织心智一旦形成,很难改变(江山易改本性难移)
百度:搜索
新浪:媒体
苏宁:线下
二、什么是价值网络
技术、产品、市场、资本等相关要素组合起来,就形成一张无形的生存之网。 即,价值网。不但为企业提供了生存资源,同时也决定了企业的发展边界
1、客户价值网 - 客户依赖
在第一曲线连续性时期下,一个企业最主要影响力是客户”,因为客户给你钱,资源驱动型,自然对你影响力就更大 → 客户为王
聚焦主营业务
关注旗舰产品
优质客户至上
客户完全满意
消费需求调查
非连续性时期下,如果永远以消费者需求为王,那么永远停留在第一曲线。而只有第二曲线才能带来经济的10倍速增长,所以在第一曲线向第二曲线跨越的短短洪沟里,供给侧最重要 → 创业者为王:
举例:磁盘行业最大的教训
14英寸硬盘驱动制造商为何不推出8英寸硬盘?因为受制于客户(大型计算机制造商),客户不需要8英寸硬盘,而是需要单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。而大型计算机制造商,没有一家推出小型计算机
IBM为什么没有推出小型计算机?因为受制于客户(大型机构的集中核算和数据处理部门)。客户不需要小型计算机,新产品利润更低,最初的市场规模更小。8英寸到5.5英寸也同样是这个道理
你属于什么价值网,通常取决于你的核心客户。通常情况下,很难从这个价值网逃离出去。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
管理者实际上是遵循了资源配置理论。前面有个胡萝卜,跟着胡萝卜走就可以了。而真正决定方向的是后面的力量给的(客户/资本),只不过管理者是跟着力量走而已。客户给企业资源,同样,企业也被客户禁锢在视线范围内。
当资源耗尽之后,供给企业和客户同时被困。所以需要随时探测:给资源的客户方处于哪一条曲线,和企业本身新生的走向之间,是否有逻辑相悖的力量。
2、资本价值网 - 增长魔咒
企业 = 收入 + 利润(利润最大化是企业的目标)
资本市场比商品市场更重要,收入和利润超过预期的增长对投资者来说是最重要的
因此,大企业无法进入小市场,但颠覆式创新出现的都在小市场。小市场不能解决大企业的增长需求 —— 解决了之前的问题:为什么大企业不能大象转身(回不去的低端)。
三、独立小机构
一个企业如何平衡两者关系?
既不要把第一曲线转型到第二曲线 - 让现有核心业务曲线发展到极致
也不要把第二曲线合并进第一曲线 - 带领新组织开辟新的价值网曲线
由于我们不能颠覆自己的业务,因此企业有新的颠覆市场的想法,而且想在核心业务中实践新的想法,那么成功的几率为0”,原因是,这个新产品不能给公司创造利润,要么会被忽视,要么会被迫调整,这样公司才能将此当作持续性技术以推动核心技术发展,业务部门也不会去颠覆自身,他们将采取这一技术并且以维持原服务市场的方式,将新技术投向市场。
如果你想用新技术创造新市场,就必须在公司的保护伞下,建立一个不同的业务部门,并且采用不同的商业模式,也可以寻找刚出现不久的颠覆性的创新,买下它并将其与核心业务分开,这样就能采用不同的商业模式赚钱。但如果你想把颠覆性业务融入核心业务,就会前功尽弃,因为违背了利润公式。
如果收购的是颠覆性创新业务,就要将其与核心业务分开。
如果收购的是持续性创新业务,就可以将其并入核心业务
成立两个彼此独立的机构(从属于不同的价值网),来吸引不同的目标用户(新物种产生的前提,在它文化形成过程当中,地理隔离)
四、案例:
1、亚马逊如何进入电子书市场
做了什么:亚马逊推出kindle对抗ipad
如何去做:126实验室和Kindle项目,不但资源、团队、地理独立,甚至连项目本身都在总部严格保密。
2、浮沉联想
背景:
2015年,联想股价历史最高点
2016年,股价一年跌掉60%
2018年,股价跌了83%,并从恒生指数中剔除
原因:
PC行业遭遇极限点后,联想第一曲线PC主业也遭遇极限点,同时到达失速点,回天可能性只有4%(非常难)
第二曲线手机陷入价值网依赖(客户价值:运营商)——运营商定制机(联想70%来自运营商渠道),当停止补贴后,联想出货量迅速下降
手机业务作为第二曲线,把第二曲线整合进第一曲线,把变革对象变成变革执行者
技术研发投入低,没有核心技术,公司CEO均是销售出身——组织未从根本变革
为什么华为脱颖而出:
华为敢于舍弃运营商渠道,砍掉80%以上超低端机型,给运营商断奶”——没有深陷价值网依赖
设立手机部门:对准小米,利用新品牌荣耀”主攻电商渠道,定位中低端;对准三星、苹果,主打线下渠道,定位中高端。——分拆两个品牌分别去做。
学习小米线上营销,并不断进行技术投入
 

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