成为上司左右手的标准
一、标准一：知道什么时候该做什么事
从某种意义上讲，帮助上司成功就是帮助自己成功。成熟优秀的下属，应该知道在合适的时候做合适的事情。
图1是下属工作的五个层次：
图1 下属工作的五个层次
1.制定计划
“凡事预则立，不预则废”，计划会对工作效果产生深刻的影响，事前制定工作计划，有助于取得成功。下属要学会制定计划，防止被动和无目的地工作。
制定计划的意义
制定计划主要有以下几方面的意义：
第一，计划是实现目标的蓝图，目标与步骤较为明确的计划，使工作过程有条不紊。
第二，制定计划有助于克服惰性，促使个人排除困难和干扰，按照计划完成任务。
第三，坚持执行计划，可以磨练意志力，有助于个人的提升和自信心的培养。
第四，按照计划开展工作，能使工作节奏分明，有助于形成良好的工作习惯。
第五，合理的计划安排，能够提高工作效率，减少时间浪费。
制定计划的注意事项
在制定计划时，应注意考虑到以下几点问题：
考虑全面。科学的计划应考虑劳逸结合，兼顾各个方面。
长远计划和短期安排。长远计划，是明确工作目标、进行大致安排的依据，不需过于具体；短期安排，是具体的行动计划，尽量具体到每周、每天，以保长远计划的逐步完成。两者相互影响，缺一不可。
常规工作时间和自由工作时间。常规工作时间，是指公司规定的工作时间，主要用来完成上级布置的工作任务；自由工作时间，是指除常规工作时间以外的、可自由支配的时间，主要用于弥补工作中欠缺的知识，提高专业优势，或进行深入钻研等。
自由工作时间的安排是制定计划的重点。合理利用自由工作时间，对工作的完成和个人成长有很大益处。下属应提高常规工作时间的利用效率，增加和正确利用自由工作时间，掌握工作主动权。
抓住重点工作。由于工作时间和精力的有限性，抓住工作重点尤为重要。工作重点包括两方面内容，一是工作中的弱项，二是知识体系中的重点内容。只有抓住重点、兼顾一般，才能取得更高的工作效率。
从实际出发。制定计划不应脱离工作实际，要符合自身的工作压力和水平。
留有余地。制订计划时应适当留出机动时间，增加计划完成的机动性和可能性，切忌安排过满。
脑体结合。制定计划时，还应考虑到脑体结合，交替安排工作时间和休息时间、以及不同性质的工作任务，切忌长时间或长期进行单一内容的工作。
2.抓住突破点、关键点
想要找到问题或工作的突破点和关键点，可以掌握两个关键点：
第一，了解客观情况，例如已具备的基础、条件和优势，以及存在的困难、问题和矛盾。
第二，在了解客观情况的基础上，进行分析、梳理、概括、提炼，找到客观事物的内在联系和规律，把握客观规律。
找出解决问题的关键点、突破点，有助于提出切实有效的工作措施，解决不断产生的困难、问题和矛盾，实现工作的推进和成效的拓展。
3.进行战略规划
战略规划是一个思考的过程。一个战略的形成，首先要评估所处环境的机会与威胁，根据自身的强势与弱点，明确制定成长目标，进而拟定出未来的发展战略。
进行战略规划，应明确以下问题：
战略规划不是技术
战略规划不是技术，而是分析的思想，是把资源应用于行动所承担的义务。在战略规划的制定过程中，需要应用许多技术，但并不表明规划就是技术。
战略规划不是定量化
虽然制定规划尽量使用严密的逻辑方法，但战略规划却不宜使用计量技术运算，一些重要问题只能用“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”等模糊语句来表述。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”
战略规划，不是科学方法对企业决策的应用，它是思想、分析、想象和判断的应用，是责任而非技术。
战略规划不是未来决策
战略规划并不涉及未来决策，主要是指目前决策的未来性。
决策能使大量分歧的时间幅度同步到现在。进行战略规划，一方面不能倾向于计划未来，以防规划失去意义；另一方面也不能只为眼前打算，使企业在未来发展中承担过多的责任。
战略规划不能消除风险
战略规划不是一种消除风险的企图，也不是能使风险最小化的企图。任何怀有企图进行的战略规划，只能导致无限的风险，乃至灾难。
4.年度目标管理
目标管理，又称“成果管理”，于20世纪50年代出现于美国，是基于泰罗的科学管理和行为科学理论而形成的一套管理制度。
目标的确定
目标管理尤其适用于对主管人员进行管理，因此又被称为“管理中的管理”。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级共同确定目标，通过上下协商的形式，制定出企业各部门乃至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，最终形成一个“目标锁链”。
需求与动机理论
动机产生于人的需要，又支配人的行动。一般而言，当人的需要未得满足时，就会产生不安和紧张心理；当遇到能够满足需要的目标时，紧张心理就转化为动机，推动人们向目标前进；当达到目标时，需要得到满足，又会产生新的需要，使人不断地向新的目标前进。
正因为目标管理遵循人的需要和动机的规律性，才能预测并引导人的行为，调动人的积极性。目标管理根据人的需要设定目标，使组织目标和个人需要尽可能地进行结合，以激发动机，引导人们完成整体的组织目标。
从“经济人”到“社会人”
传统管理把人看作“经济人”，认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力。而目标管理则把人视为“社会人”，社会心理因素会影响人积极性的产生。工作效率主要取决于员工士气，士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
从“社会人”的假设出发，年度目标管理要求管理者对下级采取信任型的管理措施，主要包括四个方面：
关心下属。管理者不应只注重生产任务的完成，而应把重点放在关心人、了解人的需要上。
培养员工关系。管理者不能只注意计划、组织、协调和控制工作，而应更重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。
增强集体荣誉。在实行奖励时，提倡集体奖励重于个人奖励制度，正面引导员工通过竞赛实现目标，争取集体荣誉。
充分信任下属。管理人员要充分信任下属员工，经常倾听下属的意见；并实行“参与管理”，让员工参加工作目标和实现方法的研究与讨论，以提高对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。
年度目标管理的基本特点
年度目标管理主要有以下几方面的特的特点：
重视战略目标，强调目标成效。实行目标管理，要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，并以此为重点，将工作目的和任务转化为全体员工的明确目标，通过目标的制定、实施和评定等工作，将企业的全部生产经营活动组织起来。目标管理特别重视目标的实现，强调目标成效，至于实现目标的方法、手段和程序等，由执行者自行决定。
个人目标和组织目标融为一体。目标管理是一套系统管理思想，要求以企业总目标为核心，各部门和个人提出各自的分目标，有机组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门组织目标，部门控制所属的个人目标。总目标和分目标互相衔接，分目标应服务于总目标。
既重视科学管理，又重视人的因素。目标管理融会了科学管理和行为科学理论的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说理论，在管理方法上继承了科学管理的原理。各种理论相互渗透、补充，既讲究科学分工、协作和工作效率，又注重发挥人的主观能动作用，使其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自的分目标。
要点提示
年度目标管理的基本特点：
① 重视战略目标，强调目标成效；
② 个人目标和组织目标融为一体；
③ 既重视科学管理，又重视人的因素。
年度目标管理的基本思想
年度目标管理的基本思想，是将下属的个人需要与组织目标结合起来。根据这一思想，管理者应鼓励下属根据个人需要，自觉确定自己的目标，以更有利于发挥主动性、积极性。
值得注意的是，主张由下属确定自己的目标，并不意味着可以随意确定目标，而是必须以组织目标的实现为中心。此外，为了体现上下级共同制定目标的意图，下属确定的个人目标，必须经由较高层的管理者审核和批准。
年度目标管理与其它的关系
年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是绩效的具体考量指标。因此，年度目标的设定，既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。
企业要想获得长远持续的发展能力，必须形成并发展自身的核心竞争力。核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。企业的组织安排、制度改进等，也应纳入年度目标管理中。
5.确定企业使命
企业使命，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总指导思想。
对于企业使命的定位，主要有以下几个层面：
目的定位
企业使命是企业存在的原因和理由，即企业生存的目的定位。明确企业使命，就需要确定企业实现远景目标必须承担的责任和义务。企业的经营者，应对企业使命了然于胸，为企业找到生存依据。
哲学定位
企业使命是企业生产经营的哲学定位，也即经营观念。企业经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，始终影响经营者的决策和思维。
形象定位
企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映企业为自己树立的形象，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终朝向这一目标，不会随意变化。
企业使命是企业终极意义的目标，崇高、明确、富有感召力的使命，不仅为企业指明方向，还会使企业成员明确工作的意义，激发其内心深处的动机。
价值取向和事业定位
企业使命是企业的价值取向和事业定位，揭示企业应对社会做出的贡献。企业使命规定了企业的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。
企业使命建立的基础。使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力。企业使命应具有合理性与真诚性，以保证能够转化为企业的自觉行为，形成强大的感召力和动力。
企业使命的体现内容。使命是在主体和环境之间的相互作用中逐渐形成的，目的是解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决机会利用可能性和机会实现可能性的问题。机会利用的可能性涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并做出可用与否和能用与否的检验，明确两种可能性的最佳结合点。
只有既可用又能用的机会，才是切实合理的。企业使命所体现的，必须是组织能够胜任而又能被环境接纳的社会责任。
企业使命的发展趋势。企业使命还要符合所选择事业发展的趋势。使命的确立应是自觉、真诚的过程，企业的所有行为均应围绕企业使命进行，才能被客户、员工和社会认可和接纳，才能激励员工为实现其使命而奋斗。
企业使命要有针对性。作为一个历史范畴和动态概念，企业使命不是一成不变的，在不同时期应具有不同内涵。
二、标准二：知道如何去做
下属想要完成任务，不仅要掌握恰当的方法，还要明确解决问题的机制和关键点，最重要的是掌握解决资源问题的方法。
三、标准三：知道如何制作行动计划
下属在制定行动计划时，应考虑到多种选择，提出最符合特定情境的行动路线。
【案例】
行动计划的成功制定
某员工接到一项任务，内容是制定一个产品展销计划。由于没有相关工作经验，她先对公司总裁和销售员工进行了访谈，从中了解到最适合的产品展销会类型；在对可行预算和距离远近进行分析的基础上，又挑选出一系列可作为目标的展销会。根据信息，分别确定了规模、类型和地理位置等标准，然后查找不同的机会。
将可选方案列成清单后，又请其他成员提供需要进一步考虑的情况，再按照既定标准进行排序，将判断和建议提交给工作人员。当确定了要参加的展销会后，她又把所有筹备工作一一列举出来。
在整个过程中，这个员工自始至终都与参与计划的人、对计划感兴趣的人保持着良好的沟通与联系。正因如此，最终才确保了展销会的成功。
在以上案例中，该员工之所以能取得成功，关键在于以下成功要素：留心新的可能性和组合方案，考虑可以达到目标的不同方式，让其他人参与到构想中来，赢得他人的赞同、支持和理解，运用头脑风暴探索各种可能性，制定标准评估可接受的方案，挑选最佳解决方案，将执行中的细节考虑清楚等。
制定合理的行动计划，需要学会进行项目管理。所谓项目管理，就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目管理是指导项目从开始、执行，直至终止的过程。
1.项目管理的内容
项目管理要求在既定资源的约束下，成功达到预定目标。项目管理主要包括外部因素和内部因素，即人的因素和物的因素。
人的因素
项目管理离不开人，人的作用发挥得好坏，与项目的成败息息相关。包括项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。
物的因素
物的因素只要包括项目管理方法、企业文化、项目组织、计划和信息管理等物的因素。
企业文化包括人的价值观、信念、态度、行为；项目组织包括授权和职责；计划包括工作定义、工作策略和战略，以及工作时间安排、进度计划；信息管理包括信息沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测、项目的控制等。
2.项目管理四要素
项目管理的四大要素为：负责人必须唯一、完成标准必须能够客观量化、完成期限必须设定、完成结果必须进行检查考核。
四、标准四：知道如何激励团队
1.激励团队的原则
奖励是公认的激励措施之一，要使奖励发挥应有的作用，需要遵守以下基本规则：
第一，保证奖励必须是每位员工都有能力“争取”到的。
第二，奖励员工必须进行公开授奖。
第三，最好的奖励方式，应兼有高名誉价值和低金钱价值，管理者应少用现金奖励，慎用佣金激励。
第四，奖励方案应设定短期目标，且与销售周期相联系。
2.员工需求分析
根据马斯洛的需求理论，员工的安全需求、地位和归属需求和自我实现需求，与受尊重需求一样，难以通过金钱来实现。
安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足，地位和归属需求通过获得组织中的地位和团队成员资格来满足，受尊重的需求需要通过被认可来满足，自我实现需求则是通过具有创造力的挑战性工作来满足。
管理者的态度和情绪，直接影响着下属员工。为避免对下属员工产生负面影响，管理者应学会控制情感，隐藏消极情绪，尽量展示积极的情绪和态度。
3.激励下属的阶段
团队激励需要设定目标，以明确努力的方向。一般而言，激励分为两个阶段：首先找到与团队目标相关的个人目标；其次向团队展示如何实现目标的过程。例如，绩效经理的目标是激励下属，以实现团队目标。
4.激励下属的方式
企业应保证激励机制的长期性与稳定性，对员工的激励需要给予认可，认可的授予必须是给予某种结果，切忌授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”等过于宽泛的称号，以免造成激励贬值。参与特殊的项目、团队，或者引入竞争，将会提升激励效果。
一般而言，对下属进行激励，可采取如下的方式。
人性管理学ABC理论
A理论。人性管理学A理论揭示了“人性本恶”的特点：人总想以最低成本获取最大个人利益。作为一只“无形的手”， A理论存在于整个人类活动中，尤其是市场活动中，它是个人和组织充满活力的基础。
A理论应用于实际组织管理活动中，是要告诉管理者：人需要尊重，需要管理，不能漠视。
B理论。人性管理学B理论认为：在确保个人在组织中通过努力获得最大个人利益的同时，必须采取措施迫使个人用公平的成本去获取个人最大利益。
B理论是整个组织长期有序地充满活力的保证。B理论应用于实际组织管理活动中，主要告诉管理者：人需要勇气和智慧，不能幻想，必须用“有形的手”维持公共秩序、保护公共利益，以防止不合理、低成本的“欺骗”行为。
C理论。人性管理学C理论认为：个人可持续的最大利益，只能源于为他人创造利益的行为中；个人的成本付出与利益所得之间成正比，但总存在时间的滞延。
C理论应用于实际组织管理活动中，告诉管理者：人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。
根据人性管理学ABC理论，员工的任何行为都是合理的。管理者进行团队激励时，应正视这一点。
用“四心”打造团队
对于优秀的管理者而言，激励团队时，必须做到雄心、爱心、铁心、宽心四心合一。
优秀的团队必然是一所好“学校”。能够改造人，训练人，经营人，使下属自觉向组织靠拢，并积极提高自己。
五、标准五：知道如何解决资源
在工作中，下属应善于解决资源问题，做到最大程度地调动资源，为完成自身任务而服务。要想做到这点，必须具有良好的资源渠道、人际关系和积极主动性。
六、标准六：交出结果
管理者在完成工作后，还要及时向上司交出结果、汇报工作取得的成绩。
1.交结果的四种情况
在向上司交出结果时，可能会出现四种情况：
第一，自我解释标准造成的不符合。
第二，自我放纵造成的勉强符合。
第三，符合标准后领导满意。
第四，超出标准后带来的惊喜。
2.交结果的三种习惯
在向上司交出结果后，下属应养成三个良好的习惯：作好记录、再次确认、实行六点优先工作制。所谓六点优先工作制，是指用六条标准来评析自己。
表1是优秀下属的六条准则：
表1 成熟优秀下属的六条标准
标准 A B C Ｄ
可以升职 可以胜任 需要培训 应该淘汰
1.知道什么时候该做什么事 提醒上司 上司提醒 上司交代 上司严令
2.知道如何去做 完善上司 上司检查 上司辅导 上司反复教练
3.知道如何制定行动计划
4.知道如何激励团队
5.知道如何解决资源问题
6.能够及时交出结果 超出上司要求 符合上司要求 需要上司帮助 需要上司督促
积极主动
有能力
有自信 有能力
意愿弱
自信弱 能力弱
有意愿
有自信 消极被动
能力弱
3.情境领导
图2是领导行为与被领导者的准备度：
图2 领导的行为与被领导者的准备度
4.成熟度测试
下属可以对自己进行成熟度测试。一般而言，不成熟的人往往会在事情面前处于被动状态，成熟的人会主动推动事情的完成。测试自己的成熟度，可以参考上司约见自己谈话的频率、内容、进度、结果等因素。
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