【组织心智】如何帮助组织跨越变革鸿沟？

【组织心智】如何帮助组织跨越变革鸿沟？

第一部分? 课程要点

所谓心智模式，它就像人脑中的一段类似于电脑的自动程序。因为这段自动程序编完以后，当你输入电脑的信息后，经过自动程序的处理，它输出的信息跟输入的时候是长得不一样的。所以这段自动程序就被我们认为是默认的人脑中的思维模式。

那心智模式有两种，一种叫个人心智模式，也就是说，个人默认的思维方式。再一种叫组织心智，也就是组织默认的思维模式。

到这里就有一个问题：为什么每个各不相同的个体的心智，它们会变成统一的组织心智？任何组织都会组织文化。同时它们也有一堆规则，也就是所谓的流程制度，还有整个组织平时的经验回馈。然后在这一切行进过程中，这些组织又会形成约定俗成。这些所有的东西，最后就帮助林林总总那些长得不一样的个体心智，变成统一的组织心智。

好了，到这里，我们可以给组织心智来定义一下基本概念。组织心智就是组织整体默认的一种思维方式。它的好处是可以提高决策效率，降低沟通成本。那它坏处是什么？通向变革之路中，最大的障碍就是组织心智。 那我们要了解一个要点，也就是一个组织，它的创始人的个人心智往往会影响最终的组织的心智。

那组织心智的底层逻辑是哪里来的？事实上，它来自于人类的大脑，占体重的2%，但它要消耗身体，是20%的能源。所以我们平时的行为，习惯化就可以减少能源的支出。梅迪纳曾经在他的《让大脑自由》这本书里提到，人类大脑设计，它本质是为了解决生存问题，而不是为了追求真理。 所以我们人，本质上是求存，而不是求真。

心智模式是怎么产生的？考夫曼他有一个叫OADI循环。其实就是见、解、思、行四个字的英文首字母。我们来看，通常我们人是怎么样决定自己的行动的？

首先看到一个东西，然后经过大脑的思考，理解，就会对应于看到的东西，做出下一步该怎么行动的计划、方法，最后付诸于行动。这样一个循环经过多次以后，如果它是有效的、成功的，它就会慢慢把它固化下来。这些方法叫经验归纳法。归纳出来有效以后，我到今后，我可以把其中怎么样分析，怎么样去决定下面做什么事，把这两步省掉了。这样我们的思维是不是变得更快、更有效率？

这时候，我们要问这个问题：这些经验归纳法有效吗？其实人类99%的知识都是建立在经验总结的归纳法之上的。所以这种方法极其有效。但是，它有一个成功的前提，这个前提就是未来和过去是一样的。未来跟过去真的会一样吗？

整个组织心智就像一把双刃剑，组织心智是决定组织能否跨越非连续性的一个要素。但是这把双刃剑，它在连续性的时候往往是高效、迅速、大概率的正确。但一旦进入非连续性的时期，它就会展现出盲目、迟钝、不知所措。我们怎么样来解决组织心智的问题，然后让我们可以成功地跨越非连续性的鸿沟？

【应用场景】

我们来看一下应用场景。我们来解剖一个组织，看它两个维度。第一个维度看它的领导者。这个领导者是不是对行业能够看得清，看得远，同时对整个行业的商业规律有足够的认识。再一个维度来看这个组织，它本身是不是愿意接纳变革？根据这两个维度，我们就会出来这样四个象限。

首先来看，领导看得见，组织愿意变的，它自然是模范组织。那站在它的对面的，那种所谓叫混吃等死型组织。

我们再来看组织愿意变，但是它的领导可能对新的东西不一定看得见。那种组织叫认知遮蔽型组织。最后还有一种组织，它的领导可能看得见，但是它的组织因为待得太舒服了，不愿意变。这种组织，我们叫价值网依赖型组织。那我们接下来重点讲这两种组织。一个叫认知遮蔽型组织，一个叫价值网依赖型组织。

【认知遮蔽型组织】

首先先看认知遮蔽型组织。

创始人的个人心智往往会影响组织心智。独立小机构，它并不代表我们的新的业务一定可以成功。因为它有两条边界，第一个是你独立小机构的领导人必须自己能看得见，或者你自己看不见，你要能授权，让懂的人，让看得见的人来带领。

我们的程序也就是我们的组织心智，是需要不断地进行刷新。那怎么刷新？首先第一件事，要刷新的是领导人的心智。其次，我们从三个维度来刷新我们的组织心智。

第一个维度叫刷文化。刷文化这个维度，我们要问自己三个问题。第一个，我们平时倡导团队学习吗？第二个，我们的团队是有多样性吗？第三个，我们平时鼓励创新吗？鼓励容错吗？

第二个叫刷组织，当我们建立新的业务形态，希望创新的时候，我们有没有建立独立小机构？然后这个独立小机构是懂的人在管吗？整个的独立小机构新团队中，那是老的员工多，还是新的员工多？

第三步我们是要刷决策。当我们做业务决定的时候，有没有通路去倾听市场的声音？我们的组织里面是不是鼓励批判性的意见？可以站在我们的决策对立面。第三点，也是最重要的一点。整个这个组织的领导会说我错了”这三个字吗？这三部曲是我们认知遮蔽型组织来刷新自己，跨过变革的鸿沟最好的一种方法。

【价值网依赖型企业】

接下来我们再来看另外一种类型的组织。那种组织的名字叫价值网依赖型组织。价值网依赖型组织，它有一个特点，是领导有的时候还能看得见，但是组织又不太容易变。

第一曲线有个特点叫两点三段。第一段叫初创期，第二段叫成长期，第三段叫衰退期。那事实上，整个第一曲线的成长期还可以再一分为二。因为在整个成长期，它中间有一个叫增长拐点。增长拐点把整个成长期又分成成长期和成熟期。

而价值网依赖型组织往往发展的阶段就在成长期到成熟期的过程中。它有一个特点可以总结，叫外面风景美如画，宅在家里不象话。待在这个区域的组织因为之前有过成功的经历，它的整个业务状态比较舒服，所以它不太愿意去跨过非连续性鸿沟，去跑到第二曲线上面去。这就是价值网依赖型的组织。

那成熟期最大的组织问题又是什么？那时候组织心智的问题叫组织熵增。我们简单讲一下，什么叫组织熵增。首先来看一下什么叫熵增。熵增是热力学的第二定律。它讲的是任何一个封闭的环境，里面的任何事物，必然会从有序到无序，最后到死亡。这世间万物都是这样。

那反映在企业组织里，你的企业一定会跑到一个极限点，然后走向衰败。我们用王东岳先生的话来说，他说任何商业组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向死亡。

所以组织熵增是一个很可怕的事。但组织熵增有解药吗？事实上也是有的。1977年，诺贝尔奖的获得者，普利高津曾经提出了一个可以反熵增的方法，叫耗散结构。

所谓耗散结构有三个要点，一个叫开放，一个叫非平衡，再一个叫耗散。

【课程总结】

我们再来总结一下，今天学到点什么。

首先我们看，心智模式就像电脑的自动程序，因为它已经编好了，所以你输入了什么东西，经过它的自动处理，会变成另外一样东西。

我们同时也知道心智模式是怎么来的，它是用经验归纳法。用经验归纳法，就会遇到一个问题，就是如果外部条件变了，那个归纳法就不一定有效。就像心智模式，外部条件变化了，程序没有变的话，那个时候就不能适应。所以我们的程序，我们的心智模式需要不断地定时地进行刷新。

看到不同的组织心智，我们可以划分不同的组织类型。主要有四种组织类型，其中有两种组织类型，我们要想办法可以帮助它，可以改善自己的组织心智。那一种叫认知遮蔽型组织。另外一种叫价值网依赖型组织。

认知遮蔽型组织，我们可以用组织心智刷新的三部曲，就是刷文化、刷组织和刷决策。那对于价值网依赖型组织，我们用的方法是反熵增，就是开放、非平衡、耗散。

第二部分

贵司在组织心智分类中属于哪一类？请阐明原因。你身边还观察到其他类型的组织吗？

我们公司是一个生产型企业，而且所在的行业正进入衰退期。公司的实际客户已经不是最终用户，而是地方政府，为地方政府做GDP，靠地方政府补贴来盈利。虽然老板也期望在人力密集行业能赚到一丝微薄的利润，但公司明显已经陷入了对地方政府的依赖。贪大求全，做大营业额，当地方政府做GDP，成为公司的核心目标。对地方政府的价值网依赖，导致了组织求变的欲望很低，组织已经不愿意变了。目前的工厂虽然是老板的第2个公司，但是把老板的资金全部陷入其中。公司在盈亏平衡点来回摇摆，老板急于救急，基本无心系统学习，更别说现在的互联网创新思路。我多次建议他：少看公众号，多系统学习。甚至转发一些我觉得公司用得着的混沌大学的课程，他根本不看。他现在已经是完全看不见外面的风云变幻。所以说我们公司是混吃等死型组织。我自己在翅膀没有练强大之前，继续在公司里面，力所能及的做一些事情。公司现在淘汰我，或者我未来淘汰公司，这都是顺其自然的事。

2020年注定是一个特别的年份，全球黑天鹅事件频发，大家都曾经历过一段煎熬的时光，有人焦虑，有人迷茫，有人不知所措……

公司倒闭，让无数人面临着失业……

闭关在家，让无数人找不到方向…….

餐厅不能营业，餐饮行业找不到出路……

公司招人难，招到合适的人更难……

但日子依旧得继续，还得想着各种方法寻求突围，不达目的誓不罢休！在其中， 更多的人选择的是去获取这项技能--创新！

试想一下，一个企业，没有人去做改变，却期待着最后能有一个好的结果。可能吗？在任何组织里，人的思想没变，等于什么都没变！

这是一个创新的时代，只有不断升华自己的创新思维，我们才能在不断的机遇中获胜！

老板们都在更新自己，对企业有着至关重要作用的人力资源工作者更是迫在眉睫！

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怎样创新？如何创新！

无论之前的管理水平有多高，要想创新，你首先得拥有创新型组织”！

在创新时代，人力资源的最大价值是——建设创新型组织。有能力达成这一价值的关键角色，我们称之为创新人才官IHO”。

典型的非创新型组织：管理到位、组织有序、每个人都很职业，然而，这些未必是创新型组织的特征，也可能反而将组织禁锢。

赫拉利在《人类简史》写了这样一段特别有感情的话，他说人类呀，我们无法脱离想象所建构出的秩序，每一次我们都以为自己打破了监狱的高墙，迈向自由的前方，其实只不过到了另一间更大的监狱，我们把我们自己的活动范围稍稍扩大而已。

与此形成鲜明对比的，是华为。以奋斗者为本”的组织文化， 本质上是让大家保持开放的心态，随时等待破界，这是典型的创新型组织。

你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户。通常情况下，很难从这个价值网逃离出去。

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。

要随时关注，客户处于哪一条曲线，和企业本身新生的走向之间，是否有逻辑相悖的力量。

大企业追求超过预期的增长，因此无法进入小市场，已经丧失了进入小市场的能力，但颠覆式创新出现的都在小市场。

生于增长、亡于增长。永远超越市场表现的黄金企业，基本上就是海市蜃楼、神话传说。

企业生存结构：

外在生存环境：价值网络

内在信念体系：组织心智

一、什么是组织心智

1、创新者的窘境

企业战略的首要目标——高速增长

第一曲线迟早会遇到极限点挑战

第二曲线创新能够产生10倍速增长

第一曲线领先者几乎无法跨越到第二曲线

举例：

诺基亚：功能机 - 智能机

柯达：胶片 - 数字相片

极限点 = 失速点

2、形成窘境的原因

良好的管理。

因为通常管理的是第一曲线业务，因此第一曲线业务越出色，第二曲线业务越难以发展。（巨大的驳斥力量）

3、企业生存结构

内在信念体系：组织心智

外在生存环境：价值网络

4、组织心智（一群人的心智）

群体信念禁闭，组织心智一旦形成，不可由内而外改变，导致内在信念体系的非连续性效应。

60%心智模式自动化，导致组织变革困难。

心智模式的作用：降低决策的复杂程度。一旦面临不连续时刻，原本帮助决策的基于连续性假设的心智模式，会变成通往改变之路的唯一重要的障碍。组织心智一旦形成，很难改变（江山易改本性难移）

百度：搜索

新浪：媒体

苏宁：线下

二、什么是价值网络

技术、产品、市场、资本等相关要素组合起来，就形成一张无形的生存之网。 即，价值网。不但为企业提供了生存资源，同时也决定了企业的发展边界

1、客户价值网 - 客户依赖

在第一曲线连续性时期下，一个企业最主要影响力是客户”，因为客户给你钱，资源驱动型，自然对你影响力就更大 → 客户为王

聚焦主营业务

关注旗舰产品

优质客户至上

客户完全满意

消费需求调查

非连续性时期下，如果永远以消费者需求为王，那么永远停留在第一曲线。而只有第二曲线才能带来经济的10倍速增长，所以在第一曲线向第二曲线跨越的短短洪沟里，供给侧最重要 → 创业者为王：

举例：磁盘行业最大的教训

14英寸硬盘驱动制造商为何不推出8英寸硬盘？因为受制于客户（大型计算机制造商），客户不需要8英寸硬盘，而是需要单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘驱动器。而大型计算机制造商，没有一家推出小型计算机

IBM为什么没有推出小型计算机？因为受制于客户（大型机构的集中核算和数据处理部门）。客户不需要小型计算机，新产品利润更低，最初的市场规模更小。8英寸到5.5英寸也同样是这个道理

你属于什么价值网，通常取决于你的核心客户。通常情况下，很难从这个价值网逃离出去。

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。

管理者实际上是遵循了资源配置理论。前面有个胡萝卜，跟着胡萝卜走就可以了。而真正决定方向的是后面的力量给的（客户/资本），只不过管理者是跟着力量走而已。客户给企业资源，同样，企业也被客户禁锢在视线范围内。

当资源耗尽之后，供给企业和客户同时被困。所以需要随时探测：给资源的客户方处于哪一条曲线，和企业本身新生的走向之间，是否有逻辑相悖的力量。

2、资本价值网 - 增长魔咒

企业 = 收入 + 利润（利润最大化是企业的目标）

资本市场比商品市场更重要，收入和利润超过预期的增长对投资者来说是最重要的

因此，大企业无法进入小市场，但颠覆式创新出现的都在小市场。小市场不能解决大企业的增长需求 —— 解决了之前的问题：为什么大企业不能大象转身（回不去的低端）。

三、独立小机构

一个企业如何平衡两者关系？

既不要把第一曲线转型到第二曲线 - 让现有核心业务曲线发展到极致

也不要把第二曲线合并进第一曲线 - 带领新组织开辟新的价值网曲线

由于我们不能颠覆自己的业务，因此企业有新的颠覆市场的想法，而且想在核心业务中实践新的想法，那么成功的几率为0”，原因是，这个新产品不能给公司创造利润，要么会被忽视，要么会被迫调整，这样公司才能将此当作持续性技术以推动核心技术发展，业务部门也不会去颠覆自身，他们将采取这一技术并且以维持原服务市场的方式，将新技术投向市场。

如果你想用新技术创造新市场，就必须在公司的保护伞下，建立一个不同的业务部门，并且采用不同的商业模式，也可以寻找刚出现不久的颠覆性的创新，买下它并将其与核心业务分开，这样就能采用不同的商业模式赚钱。但如果你想把颠覆性业务融入核心业务，就会前功尽弃，因为违背了利润公式。

如果收购的是颠覆性创新业务，就要将其与核心业务分开。

如果收购的是持续性创新业务，就可以将其并入核心业务

成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网），来吸引不同的目标用户（新物种产生的前提，在它文化形成过程当中，地理隔离）

四、案例：

1、亚马逊如何进入电子书市场

做了什么：亚马逊推出kindle对抗ipad

如何去做：126实验室和Kindle项目，不但资源、团队、地理独立，甚至连项目本身都在总部严格保密。

2、浮沉联想

背景：

2015年，联想股价历史最高点

2016年，股价一年跌掉60%

2018年，股价跌了83%，并从恒生指数中剔除

原因：

PC行业遭遇极限点后，联想第一曲线PC主业也遭遇极限点，同时到达失速点，回天可能性只有4%（非常难）

第二曲线手机陷入价值网依赖（客户价值：运营商）——运营商定制机（联想70%来自运营商渠道），当停止补贴后，联想出货量迅速下降

手机业务作为第二曲线，把第二曲线整合进第一曲线，把变革对象变成变革执行者

技术研发投入低，没有核心技术，公司CEO均是销售出身——组织未从根本变革

为什么华为脱颖而出：

华为敢于舍弃运营商渠道，砍掉80%以上超低端机型，给运营商断奶”——没有深陷价值网依赖

设立手机部门：对准小米，利用新品牌荣耀”主攻电商渠道，定位中低端；对准三星、苹果，主打线下渠道，定位中高端。——分拆两个品牌分别去做。

学习小米线上营销，并不断进行技术投入