【对准业务】怎样确保数字化为业务所用？

传统企业似乎与智能时代有着一个巨大的鸿沟，尽管大部分的传统企业都已经走上了向智能化转型的路，但是这些传统企业却依然在用工业时代的逻辑运行着自己的企业。

智能时代对于传统企业而言，最大的挑战是在于创造顾客价值的方式完全改变，无论是与顾客沟通的方式，还是为顾客创造价值的方式都不再遵循着传统产业逻辑展开，如果传统企业不能真正理解到这一点，就无法真正实现转型。

迎接智能时代，不仅仅要在理念和观念上有认知，最重要的是要理解打造出一个新的能力体系，借助于能力体系改变本身实现企业的转型。

1、双业务模式

Q：传统企业如何在保持业务增长的过程中，展开数字化转型？

A：驾驭双业务模式，智能时代是一个高速变化与发展的时代，如果为了转型而转型，失去了企业增长或者盈利的能力，转型是无法坚持和深入的，而对于一个传统企业而言，能够保持和获得当期增长和盈利的，一定是原有的传统业务。因此，在确定转型的时候，一定要让传统业务被激活，持续释放出成长的空间和时间，确保转型得以实施；

2、坚定的领导者

Q：传统企业应如何处理内部成员面对变革时不愿变化、保守残缺的情绪？

A：引领企业转型意味着，被调整和变革的是每一位领导者，甚至撼动的是在位的既得利益群体的位置，因此领导者自己要有足够的定力，能够坚定地去面对挑战和压力，并找到有效的解决方案，如果动摇、犹豫和迟疑，转型就一定无法成功；

3、对的人

Q：传统企业在转型时最需要什么类型的人？

A：之所以强调转型时需要选择对的人”，而不是能人”，是因为能人”只会带来公司更大的混乱，而只有对的人”才可以驾驭复杂性。因此，对的人”才是高素质的人才，其特征是：不固守过去成功的经验，与公司价值观一致，强调责任并愿意创新，与顾客站在一起。

4、开放性组织

Q：开放性组织对传统企业转型有何好处？

A：转型需要调动企业内外部的资源，展开各个方面和领域的变革，所以，要求企业内外部能够交换信息、协同工作并发生改变。开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础，如果要向智能时代转型，就需要打开企业的组织边界，与内外部资源组合，开放创新；

5、技术穿透

Q：如何让传统企业组织转型高效地配合其战略/业务转型？

A：数字化带来的新商业模式集中体现在回应顾客的需求与体验，更加能够满足顾客价值本身，甚至可以为顾客创造新的价值需求。因此，这要求企业有能力集中去发展数字化能力，用技术贯穿整个组织，形成跨职能、跨现有业务体系，让信息与数字流可以共享并创造价值。

6、协同共生文化

Q：怎样构建具有新特征的企业文化？

A：转型的复杂性需要企业每一个成员能够自己独立完成调整，同时又要求成员能够彼此协同合作。因此，这要求组织成员从单一的线性协同模式转向跨部门的多维协同模式，强调开放性和互联性，成员彼此形成良好的互动，具有共生的逻辑与习惯。

智能化时代已然来到我们的身边。麦肯锡在其《Digital globalization: The new era of global flows》报告中通过对全球97个国家1995～2013年间的贸易数据分析指出数据流直接创造的价值约2.2万亿美元，还通过间接促进其他类型的跨境交流，为全球经济创造的价值约为2.8万亿美元，数据为经济发展贡献了巨大能量。而普华永道《2017年数字化指数调查》中显示，88%企业明确将数字化融入企业战略。

还有另外一组数据更能够说明问题，据第41次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年12月，我国网民规模达7.72亿，互联网普及率为55.8%，手机网民规模达7.53亿，网民中使用手机上网人群占比97.5%，网络购物用户规模达5.33亿，占网民总体的69.1%，我国拥有人工智能企业592家，占全球总数的23.3%。

这些数字表明无论是新兴企业还是传统企业，都必须转向数字化，主动拥抱智能时代的到来，如果不能做到这一点，就会被时代所淘汰。因此，数字化转型是企业能够生存下去，与时代同步的必由之路。

但是，传统企业数字化转型是一个极为艰难的旅程，根本就没有先例可循，没有样板可参照，甚至到今天为止，我们还无法选出最佳实践案例，因为每一个企业都在转型的路上。

当我们去探讨通用电气的数字化转型，海尔的人单合一”模式，以及三一重工的数字化探索，包括亚马逊智能化的战略、阿里巴巴赋能零售业的新零售模式、腾讯产业互联网”的提出等，这些企业的转型实践，让我们欣喜看到，无论是互联网企业还是传统企业，都在积极探索数字化转型的路径和方法。

在这些探索转型的企业中，海尔无疑是走得最早也是最坚决的。海尔早在2005年的时候，就启动了全面面向互联网的企业战略转型，在过去的十多年的时间里，海尔不断地改变自己，并创立了人单合一”的模式，用张瑞敏自己的解释，人”是指员工，单”是指顾客价值，人单合一，就是把员工与顾客组合在一起，让价值创造完全合一，而做到这一点的关键，就是海尔构建了数字与智能化的运行体系，包括智能互联的生产工厂。坚持不懈的数字化转型，使得海尔成为目前全球最大的家电制造商，年营业额为350亿美元，与惠而浦、LG和伊莱克斯等家喻户晓的品牌展开竞争。

目前，海尔在全球拥有7.5万名员工。来自于海尔官网的信息显示，在中国以外，该公司拥有2.7万名员工，其中许多人是在2016年收购通用电气（GE） 家电业务时加入该公司的。在过去的十年中，海尔核心家电业务的毛利润每年增长23%，而收入每年增长18%。当我们在海尔与张瑞敏交流的时候，他说的最多的一句话是：海尔能够做到这一切是源于四个字‘自以为非’。”

这句话也深深地启发了我们，换句话说，传统企业的转型一定是要超越自己原有的优势。我们也沿用这个思路去观察其他走在数字化转型前列的企业所呈现出来的特征，我们发现了一些关键能力的独特转变，最终构建出一个转型的能力体系，我们将在本文中深入探讨这一点。

1、双模式任务

传统企业转型最大的挑战，是如何在保持业务增长的过程中，展开数字化转型。因为如果转型过程中，无法保有业务的增长，会让转型本身失去了信心的基础，以及转型的空间和时间。所以，在确定转型的时候，一定要让传统业务被激活，持续释放出成长的空间和时间，确保转型得以实施。

智能时代是一个高速变化与发展的时代，如果为了转型而转型，失去了企业增长或者盈利的能力，转型是无法坚持和深入的。而对于一个传统企业而言，能够保持和获得当期增长和盈利的，一定是原有的传统业务，所以，首先要激活传统业务，并同时去发展具有数字化特征的新业务。我们称之为：驾驭双业务模式，既要激活传统业务，又要确保数字化业务成长。

通用电器的做法是设计适宜数字化转型的组织结构，创建独立的数字化运行部门，同时保有工业部门，再想办法去构建两者之间的关联。

比如GE Digital是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE电力集团和GE医疗集团。而笔者在新希望六和股份有限公司推进数字化转型的时候，也是采用双业务结构模式，新的基于消费端的食品事业单元保持独立，而又与传统的饲料业务单元互联互通，正是因为饲料业务被激活，释放出增长和盈利的能力，让食品业务有空间和时间以新的方式成长，用三年的时间使新希望六和实现了战略转型。

大部分中国传统企业觉得转型难，其中最重要的一个原因是，企业没有转型的空间和时间。更直接一点说，是因为很多中国企业的利润空间都非常小，小空间导致企业很难转型，想转型但是没有空间去转，所以在笔者自己亲自操作转型的时候，要求全体成员恢复企业的利润增长，如果做不到这一点，转型是不可能成功的。所以拥有驾驭双业务模式的能力，是第一个关键。

2、坚定的领导者

引领企业转型意味着，被调整和变革的是每一位领导者，甚至撼动的是在位的既得利益群体的位置，既是向现状发起挑战，也是在革领导者自己的命。因为数字化转型是要改变现存的一切，因此领导者必须要有所担当，并坚定不移。

笔者还记得为了推动公司全体成员对于转型的理解和决心，向公司全体经理人写了一封信，这封信的标题就是向自己挑战”，在信中，笔者写道：对很多人而言，转型并不是主动的选择，而是被动、不得而为之的选择，这是互联网经济造成的现实，我们公司也一样不能幸免。”要么转型，要么灭亡。”作为企业最高领导人，需要去持续交流，反复沟通，克服一切去推动转型，最终才会得到结果。

玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett） 认为：我们现在更认同个体的价值，管理成为更准确的功能定义，领导者逐渐地被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力，懂得如何激励创新，使每个人知道自己的任务。”

正如美国第三十九任总统吉米·卡特（Jimmy Carter）曾经讲过：时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起到很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”

转型所遭遇到最具挑战的情形是，企业内部成员的不认可。一些人处在一个自我保护、推卸责任、不愿变化、抱残守缺的氛围中。

大部分无法推荐转型的企业，都会因为企业内部养成的一个习惯：只接受他们自己认同的决策和信息，不认同的就不接受，甚至过滤掉。甚至会有为了保护自己，证明自己，不惜牺牲公司产品的品质、公司利益的行为。

这些氛围和习惯，对企业领导者带来巨大的冲击和压力，因此领导者自己要有足够的定力，能够坚定地去面对挑战和压力，并找到有效的解决方案，如果动摇、犹豫和迟疑，转型就一定无法成功。

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